近十年的中國互聯(lián)網(wǎng)，賽道遼闊，細(xì)軌縱橫，奇才異能之人蜂起。美團王興，字節(jié)跳動張一鳴，拼多多黃崢，滴滴程維等是其間活躍的大贏家。作為中國新一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，他們信奉“兵貴神速”的邏輯，起于微末最終逆襲。
作為同一時段的創(chuàng)業(yè)者，說起企業(yè)發(fā)展策略和戰(zhàn)略打法，趣店集團創(chuàng)始人、CEO羅敏亦有著相同的邏輯。他是一位橫跨金融圈和互聯(lián)網(wǎng)圈的創(chuàng)業(yè)者，幾乎闖入過近年來的每一個創(chuàng)業(yè)風(fēng)口：在線教育，汽車團購，社交網(wǎng)站，外賣……但均未成功或中途退出，直至帶領(lǐng)趣店成功上市。
這是一家怎樣的企業(yè)，至今無人能給出一個一目了然的答案。走進趣店，近觀羅敏，會有怎樣的不同？
01｜ 快趣店
從2014年3月21日趣店上線至今，趣店的每一步都踐行著“唯快不破”的生存法則：更快地?fù)屨际袌黾t利，團隊成長要快過業(yè)務(wù)爆發(fā)，競爭激烈時要比同業(yè)轉(zhuǎn)型速度更快，在生存要素可能出現(xiàn)重大變化前邁進資本市場……
快，才能活下去?；钕氯?，才有資格談發(fā)展。
回顧趣店這些年的發(fā)展和融資進程，外界可以發(fā)現(xiàn)，幾乎是上一輪剛?cè)谕昃烷_始下一輪。其可能是近年發(fā)展最快、融資頻次最高的創(chuàng)業(yè)公司了。
趣店“快”的氣質(zhì)，很大程度上來自羅敏。作為一名出身草根的互聯(lián)網(wǎng)老兵，他身上有創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)，只要看準(zhǔn)了就迅速出擊，該上就上，該放就放，不戀過往。
從快速拓展業(yè)務(wù)，到果決轉(zhuǎn)型，從靠金融賺錢，到靠服務(wù)賺錢，迅速與過去的商業(yè)模式告別，走向新的發(fā)展道路。每一步都踏準(zhǔn)節(jié)點，快且穩(wěn)。正如公司員工評價——羅敏在業(yè)務(wù)推進的策略上很激進很大膽，但是在所有觸及合規(guī)性、合法性的問題上面則非?？酥?、保守。
趣店認(rèn)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)方向是，通過技術(shù)優(yōu)勢和大數(shù)據(jù)積累來服務(wù)金融機構(gòu)，輔助和支持他們踐行普惠金融。
按照趣店集團高級副總裁許龍的說法，做事情一定要順勢而為。如果一個事情不能給用戶、給社會創(chuàng)造更大的價值，還不如不做。
“快”和“順勢而為”，同樣滲透在趣店孵化的各個產(chǎn)品上。“我們在業(yè)務(wù)上擁有的是C羅級別的轉(zhuǎn)身速度”，羅敏以此為傲。
即便是在上市之后，趣店也沒有固守在既有的業(yè)務(wù)上，趣店時刻準(zhǔn)備著做一些新項目。羅敏也曾公開坦陳，公司內(nèi)部永遠都在同時測試三、五個項目，凡是能跟互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合、高成長率的項目都在做測試。
這幾乎可以說是新一代創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的必備選項。打法、邏輯與趣店類似的美團、今日頭條在產(chǎn)品孵化上同樣采用了這樣的方式，比如美團自2013年開始就在內(nèi)部小范圍試驗各種業(yè)態(tài)，快進快退；被稱作 “APP工廠”的今日頭條更是如此，快速迭代，以求在“快”產(chǎn)品的基礎(chǔ)上為企業(yè)找到“長周期”。
跟王興一樣是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者出身的羅敏認(rèn)為，這就是創(chuàng)業(yè)的孤獨所在。“這種孤獨在于，創(chuàng)業(yè)永遠在不停做產(chǎn)品，不停地放棄產(chǎn)品，然后重新做新的產(chǎn)品。”
一位入職趣店3年的員工在接受一點財經(jīng)采訪時坦言，“沒人想變，但是市場逼得你必須變，不變，日子就變得難過。”所以趣店一直有危機感，不斷嘗試其他項目，給自己找更多的壁壘，嘗試了不一定能成，但不嘗試一定不成。
關(guān)于“快”，不同的人會有不同的理解，有人看到了敏銳、前瞻性、有魄力、執(zhí)行力強，也有人看到了功利、善變、冷酷、投機……
不少讓人眼花繚亂的項目以驚人的速度成立，然后又以驚人的速度被叫停。除了大白汽車，趣店后來孵化的“趣租”、“唯譜家”、“趣學(xué)習(xí)”、“相同”等諸多項目上，“快”都得到了體現(xiàn)。
趣店的孵化策略不過是在不斷為自身謀求更廣的賽道。而項目會被叫停，一個原因是“看到坑了”，另外一個原因則是，“沒有足夠的增長速度”。
畢竟，創(chuàng)業(yè)過程中不能掌控的因素太多了，市場環(huán)境、競爭對手、客戶群體、經(jīng)濟狀況等，都會成為項目生死成敗的影響因素。對創(chuàng)業(yè)公司、創(chuàng)業(yè)者來說，其所要面臨的環(huán)境遠比外界看到的要復(fù)雜得多，只有當(dāng)把某公司置于大環(huán)境、大背景以及企業(yè)自身的經(jīng)營狀況之下時，評價才接近真實。
02｜ 慢功夫
早期互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)圈里涇渭分明：這邊是傳統(tǒng)金融界嫡系衍生的公司；那邊是憑借互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等工具，從金融行業(yè)外部切入的科技創(chuàng)業(yè)者。與具有先天優(yōu)勢的“嫡系”相比，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們似乎只有以快取勝，畢竟“天下武功，唯快不破”。
況且，這一路徑已經(jīng)在其他領(lǐng)域得到了驗證。在團購、外賣、出行、內(nèi)容等領(lǐng)域，美團、滴滴、今日頭條等都靠早期的急速獲客奪得了天下。
循著“快”之一路發(fā)展的趣店，同樣也獲得了成功。但對于這些清醒的創(chuàng)業(yè)者來說，快只是手段，而非目的，要想把企業(yè)做長，要拼的還是硬實力。而硬實力的獲得，唯有靠下慢功夫、笨功夫。
趣店的慢功夫下在了哪里？
1）用戶
在官網(wǎng)上，“客戶至上”被置于趣店企業(yè)價值觀首位。
致力于做一家為普通人服務(wù)的公司，趣店在業(yè)務(wù)上選擇了一個天然較穩(wěn)定的模型，即小額信貸。財報顯示，去年四季度，其服務(wù)用戶的平均期限是10.4個月，平均出借金額是1491元，與去年三季度持平。
注冊用戶已超7000萬的趣店，如今在初級的市場獲客后，正進入用戶深耕階段。
數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，趣店累計注冊用戶7177萬，授信用戶3103萬，累計借款用戶1672萬，同比去年的1452萬增長15.15%。并且，復(fù)購用戶超過了90%的比率。
在這個有用戶就有一切可能的時代，趣店如此高的用戶粘性，是其產(chǎn)品與品牌累積的結(jié)果。當(dāng)老用戶與平臺建立起信任關(guān)系，在個人授信增加獲益的同時，平臺管理與運營也變得更加容易；在老用戶以及平臺更低風(fēng)險的保障下，新的投資者以及用戶將隨之而來：這是一個正向循環(huán)。
這一效應(yīng)當(dāng)前已有所顯現(xiàn)。財報顯示，2018年趣店核心消費金融業(yè)務(wù)營銷費用同比下降近50%。
2）技術(shù)
羅敏，以及和他同時代的王興、張一鳴、黃崢新一代的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，與看到需求、擇定行業(yè)而后進入的上一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不同，他們中的大多數(shù)人都是主動型創(chuàng)業(yè)者，把創(chuàng)業(yè)本身當(dāng)作自己的事業(yè)來做，屢敗屢戰(zhàn)，最終闖出方向。
在外界看來，這些創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)過程也許缺乏方向，乃至缺乏所謂的“神圣使命”，但是在他們的發(fā)展道路上，其實也存在一根定海神針式的指引以及穩(wěn)定器，那就是技術(shù)——他們基本上都是“科技”的信徒，也正是科技加上敏銳的嗅覺、創(chuàng)業(yè)激情，使他們能夠在各個行業(yè)與項目中進退自如。
矢志做一家“科技公司”的趣店，在進入各領(lǐng)域撮合交易的同時，始終在搭建的，也正是自己的科技護城河。財報顯示，2018年趣店的研發(fā)投入為2億元，同比增長30.72%。
當(dāng)然，在與越來越多的金融機構(gòu)合作后，科技再次成為趣店跳躍下一步的基石。
自去年三季度開始，趣店啟動了開放平臺戰(zhàn)略，將自身在合規(guī)性、資金端以及大數(shù)據(jù)、AI等方面的經(jīng)驗與優(yōu)勢，賦能給其他合作伙伴。在與傳統(tǒng)金融機構(gòu)合作發(fā)展助貸業(yè)務(wù)的過程中，趣店在系統(tǒng)打磨上克服了很多困難，沉淀了很多經(jīng)驗——幫助傳統(tǒng)金融機構(gòu)在信審上提高效率，背后往往是科技企業(yè)長時間的開發(fā)和重復(fù)測試。
所有的“快”增長，都離不開“慢”積累。
開放平臺戰(zhàn)略取得了“開門紅”。數(shù)據(jù)顯示，自去年三季度啟動后，開放平臺戰(zhàn)略在四季度為趣店貢獻了約3000萬元的收入。這部分收入基本相當(dāng)于是無風(fēng)險、低成本獲得。由此，趣店正在開始打造自己新的業(yè)績增長點。
3）人才
趣店所有高管包括羅敏在內(nèi)，無一人擁有獨立辦公室。趣店集團發(fā)展到現(xiàn)在，核心團隊一直很穩(wěn)定，最初的創(chuàng)業(yè)團隊，已經(jīng)跟隨羅敏超過10年的時間。
* 趣店廈門總部內(nèi)部工作環(huán)境。攝影/劉煜
很多核心崗位骨干都是從最早期開始，伴隨著公司發(fā)展一步步成長起來的。據(jù)媒體報道，趣店總部遷往廈門之后，公司只有不到4%的員工因為搬遷而離職，其業(yè)務(wù)并未受到影響——四季度業(yè)績的穩(wěn)健增長說明了一切。
藍馳創(chuàng)投合伙人朱天宇在評價羅敏時曾表示，對后者連續(xù)創(chuàng)業(yè)多年來始終伴隨他的十人左右的小團隊印象深刻。
企業(yè)的一切問題，歸根結(jié)底都是人的問題。人才好比企業(yè)的血液，企業(yè)要解決“貧血”問題，就得大量補充血液。補血方式有兩種：一種是進行外部輸血，一種是進行內(nèi)部造血。趣店傾向于內(nèi)部“造血”，即建立一套“造血”系統(tǒng)，不斷培養(yǎng)輸出優(yōu)秀的人才。
從2018年開始，趣店開始逐步減少員工輪崗的頻率，關(guān)注其在專業(yè)崗位上的積累和沉淀，同時引入外部專家有針對性的訓(xùn)練團隊，比如業(yè)務(wù)合規(guī)，企業(yè)管理，崗位技能提升等。
如果說趣店以前對團隊管理和訓(xùn)練的方式是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，讓員工在打仗的過程中“活下來”，那么如今企業(yè)進入發(fā)展期，公司則更傾向于在業(yè)務(wù)快速發(fā)展過程中，為團隊成長過程中的缺失做一些補位和補課——讓那些在急速發(fā)展中來不及沉淀的東西，得以斧正和修煉。
在創(chuàng)業(yè)的路上，一個人走可能走得更快，但是一群人可以走得更遠。而凝聚一支隊伍的背后，最重要的是對底層價值觀的認(rèn)同和堅守。許龍直言，“如果不是團結(jié)這個文化，趣店在業(yè)務(wù)規(guī)?；蛘呤窃趫F隊穩(wěn)定性上面可能不會像今天這樣”。
03｜ 后記
走近趣店，“審視”羅敏，趣店業(yè)已具備不斷進化、隨時轉(zhuǎn)身的能力。在“快”與“慢”之間，帶領(lǐng)趣店上市后的羅敏也更加張弛有度，攻守有序，不斷向“淘金地”進發(fā)。
在描寫美國大淘金的《黃金時代》中，H.W.布蘭茲寫道：“在淘金地，每個人都必須賭博，經(jīng)歷失敗，再接再厲，直到成功。”
當(dāng)然，哪怕一時“成功”了，也存在被擠下甚至被滅掉的可能。所以，在這個風(fēng)云變幻的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時代，成功是一個逗號，一個頓號，或者是一個省略號，唯獨不是一個句號。
不過，“成功”并不是評價一家企業(yè)唯一的維度。對于像趣店這樣把自己當(dāng)做創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)來說，無論未來它能走到哪一步，它所經(jīng)歷過的每一步，對市場的教育、對行業(yè)的革新、對后來者的發(fā)展都是有價值貢獻的。
要知道，創(chuàng)業(yè)是一件孤獨的事情，無論這個“業(yè)”是商業(yè)、還是社會事業(yè)……堅持最久、跑到最后的人，人們才更有可能記住他。
來源：一點財經(jīng)（yidiancaijing）
作者：劉 煜
編輯：邱 韻
審校：蘇慕凝
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