當(dāng)前，金融控股公司的出現(xiàn)有力地提升了金融服務(wù)水平，為中國金融業(yè)發(fā)展注入了新的活力，已經(jīng)成為金融業(yè)的一種重要組織形式。
一般情況下，金控公司是以控股形式存在，以股權(quán)為紐帶，通過在銀行、保險、證券、基金、信托、金融租賃、資產(chǎn)管理、擔(dān)保以及財務(wù)公司等各類金融企業(yè)中參股控股，從而持有多元化金融牌照的公司。
可以說，金控的存在是一種歷史的必然，其中規(guī)范優(yōu)秀的金控公司具有較強的組織競爭力。在宏觀層面上：第一，金控通過多種牌照可以滿足客戶多元化的金融需求;第二，金控通過集團總部層面的多元化、子公司的專業(yè)化，能夠更有效地隔離和防范金融風(fēng)險;第三，綜合化經(jīng)營是國際金融發(fā)展的主流，金控是金融機構(gòu)打造全球金融競爭力的重要抓手;第四，金控業(yè)態(tài)的快速發(fā)展推動了我國金融監(jiān)管改革進程，在一定層面上促進中國金融治理能力的提升。
在微觀層面，也就是金融控股公司自身發(fā)展上，金控公司如何探索積極、漸進、穩(wěn)健、規(guī)范的發(fā)展之路，實施有效管理并滿足行業(yè)監(jiān)管要求;怎樣建立風(fēng)險平衡的經(jīng)營管理機制和運行機制，從而形成經(jīng)營管理的合力，提升公司價值，這些問題都值得深入研究和探討。高通盛融金控結(jié)合自身的實際情況，探索金融控股發(fā)展戰(zhàn)略的新路徑，認(rèn)為未來中國金控公司的發(fā)展模式和戰(zhàn)略應(yīng)該從以下幾個維度進行思考：
一、戰(zhàn)略布局
金控公司都有追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的共同目標(biāo)，然而實現(xiàn)途徑各有不同。這就需要加強戰(zhàn)略規(guī)劃，明晰發(fā)展方向，以發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司的各項工作。但由于發(fā)展基礎(chǔ)不同，所面臨的問題不同，每家金控公司的戰(zhàn)略應(yīng)具有自身特色。其中非常重要的一點就是厘清業(yè)務(wù)邊界。
金控公司發(fā)展講究業(yè)務(wù)多元化，但金控業(yè)務(wù)的多元化，并不是簡單的“大而全”。業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展要有取舍，應(yīng)該集中優(yōu)勢，做精做深某幾類業(yè)務(wù)、某幾個市場，然后再以點帶面，用先發(fā)優(yōu)勢引領(lǐng)后發(fā)優(yōu)勢，逐步拓展業(yè)務(wù)的邊界和深度。
所以，高通盛融金控認(rèn)為，金控公司總戰(zhàn)略應(yīng)對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的層次、結(jié)構(gòu)、關(guān)系進行界定。比如要明確金融與實業(yè)的關(guān)系及各自定位，要明確子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分和關(guān)系，總之就是通過對業(yè)務(wù)邊界的確定和劃分，在不斷推進金融綜合經(jīng)營下的利益最大化這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，做到“管理可控、財務(wù)有賺、文化能聚”。
二、治理模式
當(dāng)前，金控公司的治理越來越成為融公司治理、業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險管理于一體的綜合治理，其總體任務(wù)是服務(wù)于多元化的金控公司業(yè)務(wù)發(fā)展。可以說，探索“中國特色”金控公司治理模式，是中國金融業(yè)發(fā)展和改革的重要任務(wù)之一。
高通盛融金控認(rèn)為，要積極探索在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞業(yè)務(wù)經(jīng)營，由股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層依法行使職權(quán)，開辟有效管理的路徑。可重點考慮按照以下標(biāo)準(zhǔn)加強金控公司的治理結(jié)構(gòu)建設(shè)：股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層的有效制衡和良性互動;依賴規(guī)則制度的力量而非人治的力量進行管理;總部要為子公司提供有效的公共服務(wù)，真正降低經(jīng)營成本，而不是降低效率，起阻礙作用;集團內(nèi)各子公司間建立科學(xué)合理的內(nèi)部計價體系，促進資源共享和組織協(xié)同;有效的防火墻制度，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易;科學(xué)的公司內(nèi)部資本配置機制和財務(wù)核算體系。
總之，在總部層面，要做到集權(quán)有度，分權(quán)有序;明確各專業(yè)委員會職責(zé)及人員構(gòu)成、議事規(guī)程和決策流程，提高決策效率;明確母公司、子公司職責(zé)和權(quán)限劃分，建立有效的激勵和約束機制。在子公司層面，要在完善產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)上，解決好所有者、經(jīng)營者和監(jiān)督者之間關(guān)系，從而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的治理體系，并依法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程等規(guī)定予以制度化。
三、協(xié)同效應(yīng)
金控公司比一般的金融企業(yè)更需要協(xié)同，不同業(yè)務(wù)板塊及母子公司、子公司之間協(xié)同發(fā)展，是金控公司的又一特色和核心競爭力。高通盛融金控認(rèn)為，金控公司要發(fā)揮提供綜合金融服務(wù)和具備多元化經(jīng)營戰(zhàn)略等優(yōu)勢，最關(guān)鍵的因素是公司內(nèi)部能夠有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、母公司和各子公司協(xié)同發(fā)展。
金融控股各子公司并非純粹的單一經(jīng)營，而是彼此之間緊密配合，共同從事多種金融及相關(guān)業(yè)務(wù)，發(fā)揮在品牌、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷網(wǎng)絡(luò)以及信息共享等方面的協(xié)同優(yōu)勢，從而提高公司整體利益的實現(xiàn)。
金控公司多元化發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略的選擇性特征之間形成了管理過程中的資源約束。因此，金控公司戰(zhàn)略管理必須經(jīng)常面對“權(quán)衡”、“取舍”。高通盛融金控認(rèn)為，金控公司要將利益作為線索和“抓手”，通過各種方式、手段和機制來促進利益相容。首先，金控公司在行業(yè)與業(yè)務(wù)選擇時，要將協(xié)同管理作為一項重要的選擇指標(biāo);其次，運營過程中，在建立嚴(yán)格的防火墻和加強風(fēng)控的前提下，積極推動不同業(yè)務(wù)板塊之間的銜接、支撐和互補作用，促使金控整體效益與客戶價值的最大化。最終，通過協(xié)同管理和合作，降低整個公司的經(jīng)營成本，并依托資源共享、聯(lián)合銷售等來實現(xiàn)跨行業(yè)、多領(lǐng)域的綜合經(jīng)營收益。
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