經(jīng)濟(jì)學(xué)者米歇爾·渥克在其著作《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機(jī)》中，以“灰犀牛”一詞，比喻大概率且影響巨大的潛在危機(jī)。
這恰好對應(yīng)了飲品行業(yè)當(dāng)前所處的周期特征——五年前，我們曾以為行業(yè)最大的挑戰(zhàn)是遭遇疫情“黑天鵝”，但真正的挑戰(zhàn)卻是那些早已潛伏、正迎面奔來的“灰犀牛”：價值重構(gòu)、創(chuàng)新內(nèi)卷、渠道革命……它們步伐沉重，聲勢浩大，將行業(yè)推入一個前所未有的“灰犀牛”周期。
這一年，“閃電倉”“即時零售”“場景創(chuàng)新”“渠道定制”“品類運(yùn)營商”等詞匯反復(fù)沖擊著飲品上下游產(chǎn)業(yè)鏈，倒逼重構(gòu)飲品行業(yè)新生態(tài)，推動產(chǎn)業(yè)邁入發(fā)展新周期。
2026年，新飲品人該如何穿越“灰犀牛”、洞察新風(fēng)向、探索新增量？
由品飲匯主辦的「2026第四屆中國飲品產(chǎn)業(yè)大會暨中飲超級路演秀」，將在2026年1月17日~19日盛大起航，我們希冀2025年的所有困惑、掙扎與求索，都以這場大會為原點(diǎn)，找到通往答案的起點(diǎn)。
01“價值重構(gòu)”成為新常態(tài)
1.增長陷阱：高投入與低轉(zhuǎn)化的泥潭
健康化、0糖0脂、場景化包裝……每一次浪潮涌來，品牌商都傾盡全力。然而，當(dāng)所有玩家涌入同一條賽道，創(chuàng)新周期迅速縮短，產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)瞬即逝，猶如曇花一現(xiàn)。
一邊是渠道商與消費(fèi)者被琳瑯滿目的“新品”包圍，另一邊品牌卻陷入“創(chuàng)新-同質(zhì)化-失效”的死循環(huán)。
最后，品牌商與渠道商都無奈發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)增長模型依賴于更多的費(fèi)用、更多的人力和更廣泛的渠道覆蓋，然而，這種模式在存量時代已經(jīng)難以為繼。投入的成本越來越高，而產(chǎn)出的增量卻越來越少。
當(dāng)傳統(tǒng)“人找貨”的通用模式失效，更倚重場景細(xì)分、渠道定制的“貨找人”模式漸成主流。
這就給我們帶來了關(guān)于“價值增長”這一話題的新討論：一方面，過度依賴渠道控制的舊模式正在失效時，品牌商該如何應(yīng)對？另一方面，當(dāng)供應(yīng)鏈加速進(jìn)化，基于服務(wù)能力、響應(yīng)速度與本地洞察的新渠道模式正在長成，新廠商生態(tài)又該如何構(gòu)建？
2026年，品飲匯將和飲品人一道撥開迷霧，錨定未來5年航道——首發(fā)《2026中國飲品產(chǎn)業(yè)趨勢》白皮書：深度拆解“場景革命”下消費(fèi)者價值的遷移路徑，拒絕盲目跟風(fēng)。揭示從功能滿足到情緒價值、從廣泛覆蓋到精準(zhǔn)觸達(dá)、從渠道推力到生態(tài)拉力的核心轉(zhuǎn)變。
還有元?dú)馍?、香飄飄（暫定）、三只松鼠（暫定）等標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)袖同臺，圍繞“行業(yè)大洗牌后，什么才是真正的長期主義？”展開巔峰對話，探尋穿越周期的底層邏輯。
2024（第三屆）中國飲品產(chǎn)業(yè)大會現(xiàn)場圖
2.渠道轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)經(jīng)銷商向新而生
“閃電倉就是從經(jīng)銷商碗里搶飯吃！”有經(jīng)銷商告訴品飲匯，感嘆背后是傳統(tǒng)分銷體系的“崩塌”。一家閃電倉的崛起，意味著周邊7家便利店和夫妻店的生意萎縮。
因?yàn)?，原本穩(wěn)定的分銷體系正被即時配送網(wǎng)絡(luò)快速瓦解。傳統(tǒng)經(jīng)銷商依賴的鋪貨、壓貨、周轉(zhuǎn)模式，在“小時達(dá)”“分鐘級配送”的沖擊下顯得笨拙而低效。
品牌方為追求流量曝光與銷售增速，紛紛轉(zhuǎn)向平臺直供、倉店一體等新鏈路，導(dǎo)致經(jīng)銷商訂單萎縮、庫存積壓、利潤進(jìn)一步被壓縮。甚至水飲作為引流品，經(jīng)銷商毛利被平臺補(bǔ)貼打至零甚至負(fù)數(shù)。
長期建立的渠道關(guān)系在算法驅(qū)動的零售變革中逐漸失語。而更為嚴(yán)峻的是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商遭遇的不僅是市場萎縮，還有認(rèn)知滯后帶來的轉(zhuǎn)型陣痛。
如西南經(jīng)銷商李先生原本在傳統(tǒng)渠道賣紅牛、怡寶等大單品，用的是“有貨、壓價、跑量”模式。他以為只要供得上，價格合適，就能跑起來。但真正上線后才發(fā)現(xiàn)，完全不是這么回事。平臺希望他能一站式供貨，但他根本沒有那么全的貨盤。臨時補(bǔ)貨不是缺庫存，就是配不齊，初期一來單就掉鏈子。
更讓他措手不及的是即時零售業(yè)務(wù)的履約節(jié)奏。“平臺要求夜間下單次日晨達(dá)，臨時調(diào)單還得深夜補(bǔ)貨，團(tuán)隊(duì)幾乎崩盤。”
但華南經(jīng)銷商吳先生卻在為閃電倉供貨的業(yè)務(wù)中慢慢轉(zhuǎn)型為“品牌服務(wù)商”：“現(xiàn)在我們公司不再是單純的供貨商，而是能為一些新品牌提供從入場、上架、促銷到數(shù)據(jù)復(fù)盤的全流程代運(yùn)營，甚至聯(lián)合渠道開發(fā)ODM產(chǎn)品。”
“本地化服務(wù)能力不可替代。”吳先生告訴品飲匯，“做平臺供應(yīng)鏈，不是比誰先上架，而是比誰能跟得上節(jié)奏，能跟平臺一起進(jìn)化。”
不止于此，線上線下無處不在的渠道沖突，傳統(tǒng)渠道秩序名存實(shí)亡；硬折扣野蠻生長，從封殺到默認(rèn)，產(chǎn)品價盤搖搖欲墜；壓貨壓到爆倉，竄貨橫行，生存面前誰也無法獨(dú)善其身，殺雞儆猴變成了法不責(zé)眾；增長不再，生意虧損，傳統(tǒng)廠商關(guān)系大面積崩潰，廠家領(lǐng)導(dǎo)也從座上賓變成形同陌路……曾經(jīng)無比強(qiáng)大的舊秩序，不可逆轉(zhuǎn)地走向崩潰。
歷史總是滾滾向前，不能逃離，無法抗拒，我們只能變革，擁抱和融入新的歷史，重建渠道新的秩序。
在新秩序面前，無論是品牌商還是渠道商，單打獨(dú)斗的時代已經(jīng)過去，找到“戰(zhàn)友”、重建產(chǎn)業(yè)信任鏈才是贏得持久戰(zhàn)的關(guān)鍵。
對此，品飲匯邀請上百位資深飲品品類運(yùn)營商化身“百強(qiáng)飲薦官”：打破信息壁壘，為“檸檬共和國”“隅田川”等代表未來趨勢的品牌提供現(xiàn)場品鑒與精準(zhǔn)渠道賦能，讓真正的好產(chǎn)品不再被埋沒。
同時，品飲匯還搭建了超級工廠與品牌“共生實(shí)驗(yàn)室”，邀請樂源、好佳一等代表柔性制造未來的“超級工廠”首次開放共創(chuàng)提案。
直面“代工博弈”困局，探索基于數(shù)據(jù)共享、協(xié)同研發(fā)、按需生產(chǎn)的C2M新模式，構(gòu)建品牌與制造端的共生關(guān)系。
02 共生 “灰犀牛”周期下的唯一出路
在迷霧中劃槳的同行者們，路在何方？
品飲匯認(rèn)為：“飲品行業(yè)的希望不在‘獨(dú)行’，而在‘價值共生’；當(dāng)短期博弈失效，長期主義者終將相遇。”
“共生”，絕非空洞的口號，而是灰犀牛周期下生存與發(fā)展的底層邏輯：
•廠商共生：從博弈到共同體。華潤啤酒提出“構(gòu)建廠商命運(yùn)共同體”，益海嘉里打造“廠商生意聯(lián)合體”，標(biāo)志著廠商關(guān)系從簡單的交易、博弈，轉(zhuǎn)向基于共同愿景、分工協(xié)作、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的深度綁定。
金星啤酒的成功轉(zhuǎn)型，也是這一理念的生動實(shí)踐。其放棄與傳統(tǒng)啤酒巨頭在紅海市場的消耗戰(zhàn)，精準(zhǔn)卡位“中式精釀”藍(lán)海，并通過聚焦“核心消費(fèi)場景”，與渠道伙伴建立深度合作，從單純供貨升級為聯(lián)合營銷、數(shù)據(jù)共享、聯(lián)名開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了品牌力與渠道力的完美協(xié)同。
•產(chǎn)業(yè)鏈共生：重塑價值鏈條。面對閃電倉的沖擊，經(jīng)銷商與其盲目自建倉店（如面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)錯配、經(jīng)營邏輯錯配、規(guī)模效應(yīng)難等困境），不如回歸本地供應(yīng)鏈的核心優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型為“品牌服務(wù)商”或“平臺運(yùn)營商”，為閃電倉提供穩(wěn)定、柔性、專業(yè)的本地化服務(wù)（如降低無效庫存、解決售后痛點(diǎn)、提供專業(yè)選品和商品管理、實(shí)現(xiàn)定制化供應(yīng)）。這不僅是生存之道，更是分享風(fēng)口來臨的紅利。
•生態(tài)共生：開放取代封閉。舊秩序崩壞的根源在于生產(chǎn)力革命帶來的供給過剩。品飲匯認(rèn)為，唯有以開放心態(tài)，打破封閉體系，構(gòu)建愿景同頻、分工專業(yè)、協(xié)作緊密的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，才能實(shí)現(xiàn)整體繁榮。這幾年來，品飲匯成立星火渠道俱樂部為渠道商搭建廠商精準(zhǔn)對接平臺、并在全年舉辦多場渠道精準(zhǔn)選品對接活動賦能飲品廠商，正是生態(tài)共生的寫照。
更重要的是，在2026年1月17-19日的杭州中國飲品產(chǎn)業(yè)大會上，我們還將“握緊船槳”，獲取穿越周期的實(shí)戰(zhàn)工具：
風(fēng)口即來，我們一起探討即時零售下半場效率模型——美團(tuán)閃購實(shí)戰(zhàn)專家拆解“流量轉(zhuǎn)效率”的生死線，剖析從“流量戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“品質(zhì)戰(zhàn)”的關(guān)鍵窗口期，詳解水飲類目在即時零售的落地路徑。
它山之石，可以攻玉。大會上將分享區(qū)域王者“打透一省”公式：特邀成功深耕區(qū)域市場的渠道大商親授精細(xì)化運(yùn)營攻略，如何在縮量市場通過極致運(yùn)營實(shí)現(xiàn)增長。
面對經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之痛，大會及時提供解決方案——系統(tǒng)梳理經(jīng)銷商從傳統(tǒng)配送商，向具備本地洞察、全鏈路服務(wù)、數(shù)據(jù)運(yùn)營乃至ODM能力的“品牌本地化服務(wù)商”進(jìn)化的方法論與實(shí)操手冊。
03 下一個十年：“新飲品人時代”
灰犀牛周期固然沉重，但陣痛中必然伴生新機(jī)。品飲匯堅(jiān)信，下一個十年，是屬于“新飲品人”的時代：
他們是堅(jiān)定的樂觀主義者：如同元?dú)馍炙哪昵耙苍庥鍪袌?ldquo;冷遇”，營收下滑、脹庫承壓，但他們能在困境中看到機(jī)遇，堅(jiān)信自己能創(chuàng)造不同，因此找到了第二曲線“外星人”，還誕生了超十億級大單品“冰茶”“好自在”。
他們是開放學(xué)習(xí)的行動派：不沉溺于過往經(jīng)驗(yàn)，不懼怕未知挑戰(zhàn)，積極擁抱變化，能在趨勢洞察與經(jīng)驗(yàn)交流中保持認(rèn)知領(lǐng)先。
他們是共生生態(tài)的構(gòu)建者：深刻理解“獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)”，主動打破邊界，在廠商共生、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、生態(tài)共建中尋找自己的價值位，建立長期競爭力。
日拱一卒，功不唐捐。品飲匯與新飲品人同行，在“難而正確”的方向上從來不吝貢獻(xiàn)自己的力量——在“2026第四屆中國飲品產(chǎn)業(yè)大會暨中飲超級路演秀”，不生產(chǎn)空中樓閣的理論，只提煉經(jīng)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的戰(zhàn)法；這里沒有袖手旁觀的看客，只有并肩前行的同路人。
破局而立，向新而生。品飲匯期待與每一位在迷霧中堅(jiān)定劃槳的行業(yè)同行者相遇，共同穿越“灰犀牛”，駛向新藍(lán)海。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點(diǎn)子。點(diǎn)擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機(jī)遇！
