沉寂已久的生鮮電商再掀波瀾，只不過來得有些慘烈。近日，“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮陷入困境的傳聞來得猝不及防，有消息稱每日優(yōu)鮮發(fā)布資金斷裂，無法正常經(jīng)營，就地解散，創(chuàng)始人已跑路。雖然相關(guān)負責(zé)人馬上進行了澄清，但當(dāng)日盤前，公司股價跳水，一度跌超40%。另一家生鮮電商叮咚買菜同樣受此消息影響，股價大跌9.59%，報收4.81美元/股。
報相關(guān)報道，每日優(yōu)鮮似乎正在推進儲值退款的進度，最快24小時用戶可提現(xiàn)。但截至目前，供應(yīng)商、員工等款項仍未有著落。如何體面善后，成為了每日優(yōu)鮮當(dāng)下在外界輿論中承受的最大壓力。每日優(yōu)鮮的命運，只是競爭殘酷的生鮮電商市場上的一個縮影。從曾經(jīng)風(fēng)光無限、百億元加持的明星賽道，到如今行業(yè)始終未能擺脫盈利困局，公司的發(fā)展歷程也能折射出整個行業(yè)的現(xiàn)狀和困境。
01 “九死一生”的市場現(xiàn)狀
2013年起，大資本及互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始重金投入生鮮電商賽道，行業(yè)迎來爆發(fā)。13到17年，生鮮電商行業(yè)迎來了發(fā)展的“黃金五年”。而在2018、2019年開始，資本寒冬來臨，生鮮電商們?nèi)谫Y困難，行業(yè)迎來大洗牌，不計其數(shù)大大小小的生鮮電商平臺在悄無聲息中倒閉或者轉(zhuǎn)型。裁員、收縮戰(zhàn)線、撤城艱難維持，每日優(yōu)鮮及叮咚買菜IPO成功，但“流血”上市的背后，也揭開了生鮮電商“血虧” 的真相。據(jù)天眼查不完全統(tǒng)計，今年截至目前，生鮮電商企業(yè)融資總額約50億元，比去年同期減少50%。
從崛起到爆發(fā)再到如今的深陷困局，生鮮電商們所面臨的物流與供應(yīng)鏈問題始終存在。 歸根結(jié)底，所有互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展都離不開產(chǎn)業(yè)發(fā)展的底座，需要供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的合作與支持。對于管理層來說，與其追求大型而全面的“平臺思維”，關(guān)鍵在于他們能否回到行業(yè)本身，從“快公司”理念回到精耕細作的長期主義，切實解決行業(yè)發(fā)展痛點，才是關(guān)鍵所在。
02 生鮮電商之路具體該如何走？
據(jù)報告顯示，生鮮行業(yè)平均毛利為15%，遠低于化妝品等毛利較高的行業(yè)。相對較低的利潤和高額的物流成本，使生鮮電商在價格方面始終沒有優(yōu)勢，導(dǎo)致其難以突破客群窄的難題。生鮮零售的商品特殊，貨損率高，而生鮮電商模式的本質(zhì)是在傳統(tǒng)生鮮的供應(yīng)鏈附加了一個前置倉+極速達的服務(wù)，因此，成本只會變得更高。整個生鮮電商的利潤需要極其精細化的運營，從每個環(huán)節(jié)入手來精簡成本、提高效率。首先，我們可以從生鮮多業(yè)態(tài)的行業(yè)格局來進行逐步分析。
2.1 生鮮行業(yè)的多業(yè)態(tài)格局
目前，中國生鮮產(chǎn)品零售分為線下和線上，不同的零售模式對應(yīng)不同的消費場景。主要的線下形式包括蔬菜市場、傳統(tǒng)超市、倉儲會員店、社區(qū)生鮮店及無人貨柜;在線模式包括B2C生鮮電商、前置倉模式、O2O平臺、商店-倉庫集成模式和社區(qū)團購模式。
圖片來源：莊帥零售電商頻道
生鮮產(chǎn)品零售的“十大業(yè)態(tài)”對應(yīng)不同場景和不同消費頻率下不同用戶群體的消費需求。在線B2C生鮮電商平臺的目標用戶主要是年輕人和一些中老年人。他們主要每月購買一到兩次新鮮產(chǎn)品，不易損壞，保質(zhì)期長，比線下形式更具價格優(yōu)勢，可以送貨上門;前置庫、O2O平臺和門店倉庫集成三種模式則是在時效性和質(zhì)量上滿足了年輕用戶群體的需求。
2.2 精細化供應(yīng)鏈運營
面對生鮮行業(yè)的多業(yè)態(tài)格局，許多數(shù)字化領(lǐng)域?qū)＜揖硎荆荷r電商企業(yè)需要回歸產(chǎn)品本身、深耕供應(yīng)鏈才能立于不敗之地?；诖?，企業(yè)可建立生鮮電商供應(yīng)鏈管理平臺，整合行業(yè)供應(yīng)商資源，實現(xiàn)生鮮行業(yè)上下游優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展。 從生鮮產(chǎn)品經(jīng)營者、生產(chǎn)商、銷售商、生鮮食品店家、物流倉儲及顧客等層面開展供應(yīng)鏈的梳理和歸類，助力企業(yè)進行內(nèi)部的基本業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)執(zhí)行及流程監(jiān)管，使得訂單、倉儲和物流等重要環(huán)節(jié)的效率大幅提升。此外，平臺還可通過算法的銷量預(yù)測，智能調(diào)撥前端推薦系統(tǒng)，進行集中采購，減少拆分流程，一定程度上降低了生鮮產(chǎn)品損耗，為客戶高效率輸送新鮮產(chǎn)品。
圖片來源：數(shù)商云
2.3 加強冷鏈物流建設(shè)
生鮮不同于其他的產(chǎn)品，須保證其足夠的新鮮度，但在生鮮產(chǎn)品的存儲、運輸、配送等過程中又極易導(dǎo)致產(chǎn)品的損耗，這就要求生鮮商品必須冷藏。數(shù)據(jù)顯示：生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，冷鏈成本占銷售額25%—40%。業(yè)內(nèi)曾流傳：“得冷鏈者，得生鮮電商天下。”
許多生鮮企業(yè)在頂層設(shè)計上逐步摸索出了自身的冷鏈物流配送模式，即布局“倉+干+配”，竭力打造全鏈路的冷鏈物流一站式服務(wù)。建立起冷鏈物流管理系統(tǒng)，全面覆蓋了生鮮冷鏈的各個業(yè)務(wù)場景，實現(xiàn)了基地冷庫、中轉(zhuǎn)冷庫、運輸車輛、末端門店的生鮮冷鏈全鏈條各個場景的溫濕度數(shù)據(jù)采集，結(jié)合系統(tǒng)達到對于全場景溫濕度的實時感知、監(jiān)控預(yù)警以及遠程控制。使生鮮物流活動的效率和快速反應(yīng)能力得到提高，提升更人性化的服務(wù)，完善實時物流跟蹤，減少生鮮運輸成本。
圖片來源：數(shù)商云
2.4 注重供應(yīng)商業(yè)績評價
有效運用數(shù)字化SRM系統(tǒng)管理供應(yīng)商，供應(yīng)商平衡計分卡不僅可運用傳統(tǒng)的相關(guān)財務(wù)指標對企業(yè)績效做出評價，還強調(diào)了供應(yīng)工作的效率性，通過強調(diào)關(guān)鍵指標從而降低資源耗費。綜合運用財務(wù)及非財務(wù)、內(nèi)外部、長短期等指標，對上游供應(yīng)商業(yè)績展開多視角全方位地評估，將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價過程有效地連接起來，通過有效的成本管理提升企業(yè)長期競爭力。
通過上述改造，生鮮企業(yè)可重新定義傳統(tǒng)生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈流通模式，由產(chǎn)品思維向產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)變，不斷推動消費與產(chǎn)業(yè)共振、實體企業(yè)數(shù)智化升級，實現(xiàn)更高效和可持續(xù)的發(fā)展，提高全要素生產(chǎn)率，推動產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，為生鮮產(chǎn)業(yè)持續(xù)賦能。
03 總結(jié)與思考
生鮮電商的“王冠”之重，每日優(yōu)鮮不是第一個被壓垮的，也不會是最后一個。" 天下武功，唯快不破 "，卻也不免落入 " 急于求成 " 的窠臼。在生鮮電商這種對供應(yīng)鏈管理、精細運營有嚴苛要求的行業(yè)，現(xiàn)階段最應(yīng)該比的，絕不是 " 快 "。
通過深入供應(yīng)鏈底層進行成本優(yōu)化改造，積極建立電商供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的玩家，才能具備更好的供給側(cè)服務(wù)能力，得到更高的運營效率和更優(yōu)的用戶端體驗。努力修煉“內(nèi)功”，企業(yè)才能在困難重重的現(xiàn)狀下找到適合市場和自身的商業(yè)模式，逐步構(gòu)建強有力的競爭壁壘。
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