剛剛，“0元購”和高額補(bǔ)貼成為了過去，外賣大戰(zhàn)不再只爭價格。
8月1日，美團(tuán)、京東、淘寶和餓了么均發(fā)出“休戰(zhàn)”公告。三家各有說辭，但核心思想一致：停止“0元購”價格戰(zhàn)，把定價權(quán)歸還商家，提升服務(wù)質(zhì)量，告別非理性競爭。
實(shí)際上，早在7月18日，市場監(jiān)管總局就已經(jīng)約談美團(tuán)、京東、餓了么三大平臺，明確“進(jìn)一步規(guī)范促銷行為，理性參與競爭”。直到今天價格戰(zhàn)終結(jié)，原因是多方面的。
對消費(fèi)者來說，原本打著即時零售旗號的巨頭大戰(zhàn)變成了餐飲甚至奶茶大戰(zhàn)，讓不少人直呼“再喝就要糖尿病了”“那么多沒人領(lǐng)的奶茶快餐都浪費(fèi)了”。
對平臺來說，雖然數(shù)據(jù)好看了——各大外賣平臺創(chuàng)下單日2.5億訂單的行業(yè)新高，從淘寶閃購單日8000萬單到美團(tuán)即時零售日訂單突破1.5億單僅用了一周時間，但它們的補(bǔ)貼壓力也與日俱增。
而更重要的是，因?yàn)槠脚_對補(bǔ)貼沖量的追求，很多商家不得不被價格戰(zhàn)裹挾，在狂熱的補(bǔ)貼中被擠壓了生存空間。
現(xiàn)在，休戰(zhàn)意味著即時零售這個模式可以告別以餐飲單量論一切的階段，思考真正的高質(zhì)量發(fā)展該怎么做。換句話說，真正圍繞即時零售展開的外賣大戰(zhàn)2.0，才剛剛開始。
商家經(jīng)過混亂期，是時候開始重新思考運(yùn)營模式和自身與平臺的關(guān)系，比如借助私域+第三方即配來爭取自主權(quán)，避免再陷入類似困境。而付出了重金的平臺，則需要關(guān)注到更廣闊的即時零售市場，讓整個服務(wù)生態(tài)更加健康。
終結(jié)的前因：價格戰(zhàn)負(fù)面影響明顯
這場外賣大戰(zhàn)，表面上看讓市場一片火熱，商家單量暴漲。然而繁榮的背后，卻是餐飲的普遍虧損與平臺自身的巨額投入。
一位中腰部連鎖快餐品牌創(chuàng)始人在接受媒體虎嗅訪談時表態(tài)：“現(xiàn)在的致命問題是增收不增利。”外賣大戰(zhàn)確實(shí)讓他們訂單量幾乎翻倍，但外賣占比超過40%，但整體利潤反而下降了12%以上。
另一位湖南餐飲商家的體驗(yàn)更加直接：一杯原價15元的鮮奶拿鐵，在平臺補(bǔ)貼后消費(fèi)者僅需支付6.8元。算上平臺補(bǔ)貼，商家這一單的實(shí)際收入只剩2.36元。
中小商家玩不轉(zhuǎn)，大品牌連鎖店同樣感覺不對勁。
西貝餐飲集團(tuán)創(chuàng)始人賈國龍日前公開表示，外賣大戰(zhàn)已經(jīng)破壞餐飲生態(tài)。南城香創(chuàng)始人汪國玉則直言，“錢多賺了，我們高興不起來”。
在外賣大戰(zhàn)階段，西貝外賣單量占比從原本的10%-20%猛增至40%，但外賣大戰(zhàn)帶來的都是低價單；南城香也表示單日總流水在漲，但堂食并沒有增長，部分門店甚至呈下降趨勢。
問題就在于，商家在價格戰(zhàn)中幾乎沒有選擇權(quán)。
多位餐飲業(yè)主反映，平臺通過算法和流量分配機(jī)制，“強(qiáng)制”商家參與各類補(bǔ)貼活動。有店主表示：“不開補(bǔ)貼，沒有流量，店鋪沉底；但參與活動又難以盈利，真正是進(jìn)退兩難。”
有商家透露，在部分平臺補(bǔ)貼活動中，商家承擔(dān)了高達(dá)三分之二的補(bǔ)貼成本。更有商家被平臺“自動”開通了補(bǔ)貼活動，沒有拒絕的機(jī)會。
這種趨勢若持續(xù)下去，餐飲商家將越來越依賴平臺，失去運(yùn)營自主權(quán)。同樣一份餐，堂食20元，外賣10元，消費(fèi)者很容易就會養(yǎng)成通過外賣點(diǎn)餐的習(xí)慣。習(xí)慣一旦形成，將來不管形式怎么變，都會有消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為成為平臺的顧客，而不是商家的顧客。
甚至，平臺還不滿足于只賺這份錢，而是自己下場爭奪餐飲市場。
7月22日，某平臺投入10億元啟動的自營外賣項(xiàng)目，號稱未來目標(biāo)將達(dá)到萬店。它們在擴(kuò)張業(yè)務(wù)邊界的同時，還幫助新興商家針對性地?fù)寠Z成熟領(lǐng)域的客源。平臺既是裁判又是運(yùn)動員，會導(dǎo)致商家的生存空間將不斷被擠壓。
而令人啼笑皆非的是，這樣的競爭讓平臺自己也陷入了尷尬境地。
高盛預(yù)計(jì)，未來12個月阿里巴巴/京東的外賣業(yè)務(wù)將虧損410億元/260億元，美團(tuán)的EBIT將下降250億元。平臺自身也在為這場價格戰(zhàn)付出巨大代價，以至于美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中罕見接受媒體采訪，對外表示這樣的外賣大戰(zhàn)打下來全是泡沫。
如何收場重點(diǎn)在給商家“賦權(quán)”
如今價格戰(zhàn)停了下來，要減輕商家依賴平臺的風(fēng)險，關(guān)鍵點(diǎn)自然是打開平臺之外的經(jīng)營空間。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的研究表明，自建會員體系與私域渠道已成為餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心戰(zhàn)略。這種手段，核心價值在于掌握客戶關(guān)系的主導(dǎo)權(quán)。
一方面，經(jīng)營數(shù)據(jù)歸商家所有，可以用于產(chǎn)品改進(jìn)和精準(zhǔn)營銷，而不必?fù)?dān)心被平臺利用或出售給競爭對手；另一方面，還能形成自己可控的客戶觸達(dá)渠道，選擇中立的第三方即時配送服務(wù)，減少對外賣平臺的單一依賴。
例如，瑞幸咖啡通過精細(xì)化的會員管理和社群運(yùn)營，在小程序下單、順豐同城等第三方配送的基礎(chǔ)上，避免捆綁平臺，成功培養(yǎng)了高頻次、高忠誠度的消費(fèi)群體；麥當(dāng)勞和肯德基利用自有APP與小程序構(gòu)建完整的會員生態(tài)，通過積分兌換、專屬優(yōu)惠等方式增強(qiáng)了用戶黏性。
當(dāng)商家完全依賴平臺配送時，不僅要承擔(dān)高額的配送費(fèi)用，還必須接受平臺設(shè)定的各種規(guī)則。而與第三方即配合作，則可以重新掌握配送的定價權(quán)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
就像各平臺外賣爆單時，外賣員會選擇“多棲”獲取更多訂單一樣，商家同樣有經(jīng)營多個平臺、在流量分散的時代掌握主動權(quán)的需求。而當(dāng)商家需要同時在美團(tuán)、餓了么、京東等多個平臺經(jīng)營時，中立的第三方即配，恰恰可以提供統(tǒng)一的配送管理，降低運(yùn)營復(fù)雜度。
一個典型案例是順豐同城，它已經(jīng)連續(xù)七年為瑞幸咖啡提供全渠道配送服務(wù)，同時也與麥當(dāng)勞、肯德基等大型連鎖品牌建立了深度合作。它的全渠道履約網(wǎng)絡(luò)，為商家提供從私域小程序到外賣平臺的全方位支持。
而且，和平臺強(qiáng)制商家接受配送規(guī)則和費(fèi)用相比，第三方即配還會賦予商家更多定價自主權(quán)，根據(jù)自身需求選擇不同的配送方案。如果商家有特殊品類的專業(yè)需求，比如醫(yī)藥的合規(guī)運(yùn)輸、鮮花的保鮮配送等，靈活的第三方即配也能提供更合適的方案。
當(dāng)然，推崇私域和第三方配送并不意味著完全放棄平臺。成熟的商家應(yīng)當(dāng)采取“平臺+私域+自主配送”的多元化策略，取長補(bǔ)短，規(guī)避風(fēng)險——平臺龐大的流量和精準(zhǔn)的推薦算法，依然對獲客很有意義。不過私域的個性化服務(wù)和會員權(quán)益能夠增強(qiáng)用戶黏性，而第三方即配則確保服務(wù)的一致性和可靠性，為商家贏得口碑和回頭客。
一切的本質(zhì)仍然是產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)商家不再被動應(yīng)對平臺規(guī)則，而是將更多精力投入到提升產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化用戶體驗(yàn)上時，才能在激烈的市場競爭中贏得真正的核心競爭力。
目光當(dāng)長遠(yuǎn) 即時零售的陣地遠(yuǎn)不止餐飲
回顧這次外賣大戰(zhàn)，還有一個分歧點(diǎn)被媒體和大眾捕捉到了：巨頭們嘴上說要發(fā)展即時零售萬億藍(lán)海，怎么打來打去全是餐飲奶茶“0元購”？
這是一個簡單的邏輯，餐飲的消費(fèi)頻率決定了它是即時零售的入口，只是平臺顯然“上頭了”。真正高價值的、具有較強(qiáng)的剛需屬性和復(fù)購率的商超、醫(yī)藥、美妝等非餐品類，反而陷入了沉默。
為什么會發(fā)生這種情況？一方面，一日三餐作為營銷的高頻節(jié)點(diǎn)，更能觸動消費(fèi)者神經(jīng)；而另一方面，餐飲只需要價格就能打出效果，但與餐飲的激烈價格競爭不同，非餐場景更注重的是服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)能力，靠短時間補(bǔ)貼很難砸得出來。
外賣大戰(zhàn)中，僅僅是超量的餐飲訂單就已經(jīng)讓部分地區(qū)的外賣配送短時間癱瘓。如果要順應(yīng)即時零售市場擴(kuò)大的趨勢，進(jìn)入競爭新階段，市場就更需要第三方的參與和助力。
尤其是一旦距離過遠(yuǎn)、重量偏大或物品價值較高，不管是商家還是消費(fèi)者，都會更在意配送質(zhì)量。這個時候，平臺伴隨餐飲等標(biāo)準(zhǔn)化需求產(chǎn)生的配送服務(wù)，會更難保證滿足非標(biāo)的、多樣化的需求。而有專業(yè)解決方案和大量經(jīng)驗(yàn)的第三方即配，則成為了補(bǔ)上這些需求缺口的重要力量。
比如說，特殊藥品配送需要溫度和時效保障，生鮮要求完善的冷鏈系統(tǒng)，貴重物品則強(qiáng)調(diào)安全性和儀式感保障。這些差異化需求為專業(yè)配送服務(wù)商創(chuàng)造了競爭壁壘和利潤空間，也推動即時配送行業(yè)向更高質(zhì)量、更專業(yè)化的方向發(fā)展。
未來，平臺自配送這種自身成本高，又對商家有所捆綁的模式，可能還需要進(jìn)一步和第三方配送協(xié)同，才能更好地滿足市場需求。因?yàn)樵诩磿r零售市場擴(kuò)大的背景下，第三方即配的多維度優(yōu)勢會越來越突出。
首先，全場景配送能力帶來顯著的規(guī)模效應(yīng)。第三方即配可以服務(wù)于不同平臺、不同品類的商家，通過統(tǒng)一調(diào)度系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)運(yùn)力資源的優(yōu)化配置。特別是在解決“配送潮汐”問題上，第三方即配的“高峰共享、低谷復(fù)用”策略能有效平衡不同時段的訂單波動，降低單位配送成本。
以順豐同城為例，其通過整合面向商家、消費(fèi)者和末端配送的全場景業(yè)務(wù)，構(gòu)建了覆蓋“全需求、全時段、全距離”的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這樣既促進(jìn)了各方降本增效，又更好地夯實(shí)了自身的盈利結(jié)構(gòu)。
此外，主打“萬物到家”的即時零售越發(fā)展，與電商的融通程度就越深。此時，像順豐同城這種專業(yè)物流出身的平臺，還可以協(xié)同順豐集團(tuán)提供“遠(yuǎn)場近場一體”的一體化供應(yīng)鏈方案，為商家提供從倉儲、分揀到“最后一公里”配送的“一盤貨、一體化履約”全鏈路服務(wù)。這種協(xié)同優(yōu)勢是平臺自營配送難以實(shí)現(xiàn)的。
商家有多樣化需求，消費(fèi)者也有多樣化需求，這種情況恰如當(dāng)年電商的發(fā)展。
電商之所以繁榮，正是因?yàn)橐皂権S、中通為代表的第三方快遞與電商平臺形成了良性互補(bǔ)關(guān)系，用不同的解決方案做基建，共同滿足了行業(yè)需求。
而按照商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，即時零售的增速遠(yuǎn)高于網(wǎng)絡(luò)零售的增速，未來五年的市場規(guī)模有望翻倍增長到超過2萬億元。因此，即時零售甚至有可能達(dá)到、超越快遞的千億級別單量，趨勢不可逆轉(zhuǎn)。
新一輪爆發(fā)，必然需要更多方案和資源來承載。民生證券就認(rèn)為，市場的復(fù)雜化、需求的多元化、行業(yè)的智能化，都更利好專業(yè)的服務(wù)提供者。中立第三方即配自然會被旺盛的需求“抬”上歷史舞臺。一個健康、多元的即時零售生態(tài)，將在這個演變過程中逐漸完善。
來源：松果財(cái)經(jīng)
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