通過燒錢搶奪規(guī)模和市場份額，這在中國創(chuàng)業(yè)圈是很常見的事情。團購圈百團大戰(zhàn)搶出來一個本地生活巨頭美團，打車圈搶出來一個出行巨頭滴滴，但作為新中國四大發(fā)明之一的共享單車搶到最后，卻只剩下一地雞毛。

團購方便了生活，解決了快節(jié)奏下人們時間成本高的問題;網(wǎng)約車方便了人們的出行，解決了私家車時間和空間閑置的問題;共享單車的出現(xiàn)解決了最后最后一公里的出行問題。為什么同樣是解決了民生問題，通過燒錢獲得市場份額95%的摩拜和ofo即沒有一家獨大，也沒有像其他行業(yè)一樣強強合并稱霸市場，反而出現(xiàn)了如今青桔單車、美團單車和哈羅單車三足鼎立，通過向巨頭輸送價值才能穩(wěn)固市場份額的局面?共享單車的商業(yè)模式為何走得如此坎坷?

共享單車上半場：一場沒有贏家的負和游戲

在共享單車這一互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)口期，只談市場份額不計較盈利性是共享單車上半場的主旋律，創(chuàng)投們都默契地遵循著等行業(yè)一家獨大再賺錢的邏輯。

大小資本助推了幾十家共享單車品牌，通過資本的加持，各品牌開啟了騎車幾乎不要錢甚至可以賺錢的市場教育方式，共享單車行業(yè)直接拉出一條放量增長的陡峭直線，車輛投放量、覆蓋城市、適合人群都乘幾何數(shù)增長。

然而風(fēng)口期一過，倒閉潮便如約而至。據(jù)不完全統(tǒng)計，2017年倒下的共享單車品牌超過六十多家，友商倒閉后摩拜和ofo市場份額占比一度突破95%，就在大家一致認為市場終局將要到來時，下沉市場殺出來一個哈羅，創(chuàng)投們的燒錢暴力美學(xué)被終結(jié)了。

在支付寶背書下，哈羅得以率先推出“全國免押戰(zhàn)略”，降低了使用門檻，打開了潛在市場;在阿里和永安車行的硬件與技術(shù)支持下，領(lǐng)先同行的智能鎖和自行車定位系統(tǒng)在提升用戶體驗的同時，大大減少了后期的維護成本，讓哈羅的擴張如魚得水。相對于摩拜和ofo沒有技術(shù)含量的燒錢行為，哈羅更像是一支正規(guī)軍。

摩拜和ofo也曾想過合并，但巨頭入局后他們才發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟終歸是投資者的游戲，無論曾經(jīng)的自己有多輝煌，到了摘果實的時候就會顯現(xiàn)出工具的本色，身不由己也無能為力。

支撐不下去的摩拜27億美元*給了美團，成為了美團長期的負擔(dān)。2018年美團點評年度財報中披露，自2018年4月4日收購摩拜以來，摩拜貢獻的收入共計15.07億元，虧損達45.5億元，貢獻了美團當(dāng)年總虧損額的一半。

雖然美團繼承了摩拜的4810萬活躍用戶和710萬輛共享單車，但27億美元收購價和30.43億元虧損的代價未免過于沉重。最終，摩拜還是被涂成了“美團黃”，成為了歷史。

“倔強”的ofo資金鏈斷開后并沒有接受阿里和滴滴的招攬，或許在ofo創(chuàng)始人戴威眼中，它們伸出的不是橄欖枝而是來自地獄的魔手。然而資本世界不講究情懷，最終成為不良資產(chǎn)的ofo也被資本拋棄，阿里轉(zhuǎn)身押注哈羅單車，滴滴接管了小藍單車并推出了自營品牌青桔單車，如今的ofo仍流浪在還用戶押金的路上。

本以為是一出好戲，沒想到最后卻是場負和游戲，多方博弈付出了慘痛的代價，最終卻沒有贏家。 確切的說，共享單車并沒有嚴格意義上的下半場，因為哈羅單車、美團單車和青桔單車的三足鼎立又是另一場游戲。

共享單車2.0：存量市場下的理性競爭

共享單車已經(jīng)過了草莽擴張的時代，在存量市場上“爭量”，是背靠巨頭的哈羅單車、美團單車和青桔單車三足鼎立的主旋律。

共享單車領(lǐng)域并不具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，強者愈強導(dǎo)致寡頭壟斷或者贏者通吃的局面很難在共享單車領(lǐng)域發(fā)生，長期的競爭取決于運營效率和能力，靠資本驅(qū)逐擴充規(guī)模的資金戰(zhàn)和流量戰(zhàn)在2.0時代并不適用 。相反，在市場監(jiān)管趨嚴的當(dāng)下，盲目擴充規(guī)模反而會限制發(fā)展。

共享單車在便利人們出行的同時，亂停亂放現(xiàn)象也隨著共享單車的過量投放愈加嚴重，擠占了大量社會公共空間。因此，各城市管理部們對共享單車的投放數(shù)量和管理維護都提出了明確的要求。

按照比例配備運維人員和車輛、利用大數(shù)據(jù)對單車進行合理的區(qū)域投放、出臺懲戒制度約束亂停亂放是當(dāng)前共享單車行業(yè)的運營重點。若企業(yè)沒有做好，共享電單車被政府多種限制的情況很可能會發(fā)生在共享單車領(lǐng)域，甚至?xí)蚬蚕韱诬囘^渡占用公共資源收取一定的費用。在存量市場“爭量”，各大企業(yè)首先要提高運營效率和能力。

除此之外，運營效率和能力的提高還能減少企業(yè)的運營成本。背靠巨頭的共享單車在享受“呵護”的同時，通過盈利體現(xiàn)自身價值也被提升了日程。

共享單車盈利的根本在于控制成本和增加收入。

共享單車生命周期大概在三年左右，每次大面積置換折損單車都需要極高的成本。然而因為各種亂停亂放導(dǎo)致車輛損壞的情況大大縮短了共享單車的生命周期。

提高運營效率和能力，通過技術(shù)支持，及時分配運維人員處理故障車輛，按區(qū)域合理分配車輛，可以從根本上解決亂停亂放的問題，不僅能夠有效的控制成本，還可以提高用戶的使用體驗，為增加收入做鋪墊。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通用的廣告變現(xiàn)對于共享單車來說并不適用，增加收入最快捷的方式就是提高共享單車的服務(wù)單價。而要想用戶對價格不敏感的核心在于培養(yǎng)用戶粘性，提高用戶體驗。

如今共享單車已經(jīng)提價到1.5元/分鐘或1.5元/15分鐘，三家公司均表示，調(diào)價對需求影響不大，已經(jīng)培養(yǎng)出穩(wěn)定的用戶基數(shù)。據(jù)行業(yè)相關(guān)人士設(shè)想，共享單車在未來還可能提價，不超過地鐵價格，最多3元，就是一個合理的價格。而這一切的前提是用戶體驗的穩(wěn)步提高。

達到盈利，自負盈虧并不是共享單車的終點，重資產(chǎn)模式的共享單車無法改變自己成本高昂的本質(zhì)。如果只看盈利，共享單車的微額盈利能力不至于阿里、美團(騰訊)、滴滴三巨頭齊下場。如何借助共享單車把自家資產(chǎn)盤活，才是巨頭的真實目的。

單車入局，巨頭們的生態(tài)戰(zhàn)爭

如今的共享單車在出行上已經(jīng)成為了高頻、剛需的工具，其擁有的流量和數(shù)據(jù)價值對巨頭們的生態(tài)體系有著互補作用。

美團之所以忍痛也要吃掉摩拜是為了補全美團在出行領(lǐng)域上的缺失，完善美團本地生活“吃喝玩樂行”的生態(tài)體系，通過出行打通吃喝玩樂等消費場景。

為此，王興在收購摩拜后一再強調(diào)，美團APP將成為摩拜唯一的騎行入口，將摩拜涂成了“美團黃”增加用戶對美團品牌的辨識度。

在王興的野望里，美團單車要成為單車出行的唯一服務(wù)單品，通過出行的流量和用戶粘性帶動其他業(yè)務(wù)，各個業(yè)務(wù)之間相互聯(lián)動，打造媲美支付寶的公域流量型平臺，在穩(wěn)固本地生活的同時，支撐美團進攻金融和電商板塊 。

然而，在政策趨嚴、運營效率沒有大幅度提高的當(dāng)下，共享單車三足鼎立的格局短時間內(nèi)不會發(fā)生太大的改變。

同為出行業(yè)務(wù)，青桔單車可以彌補滴滴的出行生態(tài)，覆蓋網(wǎng)約車未能觸及的場景;滴滴可以在智能調(diào)控與單車定位等方面為青桔單車提供技術(shù)支持。同時，立足共享單車領(lǐng)域還能對美團和阿里進攻出行板塊進行有效的戰(zhàn)略防御。盡管青桔單車入局最晚，目前市占率最低，但青桔單車已經(jīng)達到了滴滴的戰(zhàn)略意圖。

阿里的支付寶給與了哈羅無押金騎行的通行證，目前共享單車領(lǐng)域活躍用戶最多的哈羅也成為了支付寶的流量入口之一，極大地豐富了支付寶的支付場景，進一步穩(wěn)固了支付寶在支付市場上的份額，兩者互相成就。

不過哈羅出行并不甘心自己的價值只體現(xiàn)在支付寶的流量入口上，哈羅不斷地嘗試拓寬業(yè)務(wù)板塊，推出了跑腿、社區(qū)團購、四輪車、共享換電等業(yè)務(wù)，和高德共同組建阿里出行板塊的同時，助力阿里切入本地生活賽道。

據(jù)哈羅出行內(nèi)部人士稱，四輪車業(yè)務(wù)將是哈羅出行2021年重點發(fā)力方向之一，發(fā)展方針為漸進化發(fā)展，不和行業(yè)領(lǐng)先者進行消耗性競爭，目前哈羅出行聚合平臺和順風(fēng)車的日單量已經(jīng)達到了約50萬單，阿里進攻滴滴的腳步從未停止。

結(jié)語：

發(fā)展至今，并入巨頭生態(tài)的共享單車，逐漸走向了有序發(fā)展的道路，從最開始的以營利為目的的商業(yè)模型轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞^生態(tài)下不可或缺的一環(huán)，扮演者不同的角色負重前行。

日益成熟的共享單車還肩負著基礎(chǔ)交通工具的重擔(dān)，在相關(guān)政策的調(diào)控下，更便利地解決民眾“最后一公里”的出行難題。