關于「數(shù)字化悖論」，要從索洛悖論（又稱生產(chǎn)率悖論）說起。
20世紀80年代末，美國學者查斯曼調(diào)查了292個企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，這些企業(yè)的IT投資和投資回報率（ROI）之間沒有明顯的關聯(lián)。
1987年獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學家羅伯特·索洛將這種現(xiàn)象稱為「生產(chǎn)率悖論」：我們到處都看得見計算機，就是在生產(chǎn)率統(tǒng)計方面看不見計算機。
索洛悖論是指「IT產(chǎn)業(yè)無處不在，而它對生產(chǎn)率的推動作用卻微乎其微」。
近幾年，埃森哲在消費者調(diào)查中又揭示了「數(shù)字化悖論」，即：
數(shù)字化程度越高的消費者，愈發(fā)追求高價值的實體店體驗。
這兩條悖論結(jié)果導致一個極大的矛盾：
消費者的數(shù)字化程度變高并由此追求更高價值的實體店體驗，使得傳統(tǒng)零售商不得不進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，否則就會面臨來自新的零售商和線上零售商的競爭，可是卻不斷受困于投入產(chǎn)出比太低和生產(chǎn)率無法有效提升。
本文通過2019年初，騰訊的.com 2.0和阿里商業(yè)操作系統(tǒng)所做的一些研究，分析得出一些初步的結(jié)論和成果，供品牌商和零售商在「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」中作為參考。
傳統(tǒng)零售數(shù)字化1.0時代的困局
傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化在1998年至2018年這20年可以說是1.0時代，一方面是電商化，另一方面就是實體店的數(shù)字化。
隨后阿里作為規(guī)?；钠脚_電商開始提出和實踐「新零售」，希望利用自身的平臺、技術、支付和流量優(yōu)勢開始幫助線下的品牌商進行數(shù)字化，并通過收購零售商進行改造提升其數(shù)字化水平，還以風險投資的方式創(chuàng)新線下零售業(yè)態(tài)——盒馬鮮生來進一步證明自己的實力。
其核心原因還在于線上的增長已降至兩位數(shù)，資本運作見長的阿里急需獲得新的增長點，以得到資本市場的認可。
第三方的技術公司也在這個階段快速發(fā)展起來，從品牌商和零售商的前臺和后臺，從硬件到軟件，全面幫助它們實現(xiàn)數(shù)字化。
到2019年重新審視這些年來的努力后發(fā)現(xiàn)，品牌商和零售商仍然處在「索洛悖論」之中，ROI和生產(chǎn)率并沒有顯著提升。
分析其中核心的原因，主要是在于數(shù)字化之后，實體店的優(yōu)化難度比技術公司和電商平臺想像中的要大得多。
實體店通過技術改造確實獲得了很多「數(shù)據(jù)」，可是這些數(shù)據(jù)卻沒辦法在短期內(nèi)幫助實體店進行「貨架優(yōu)化、價格調(diào)整、實體店裝修優(yōu)化、會員運營提升」等各項運營指標。
實體店想要的「到店人數(shù)更多、客單價提升、用戶轉(zhuǎn)換至線上、導購效率提升、減少更多前后臺人員、幫助更優(yōu)選址、改善裝修和陳列」等等，都不能因為這樣的「數(shù)字化」而得到滿意的回報。
投入?yún)s不??！
騰訊智慧零售.com 2.0與阿里商業(yè)操作系統(tǒng)
當然，這些數(shù)字化的努力并不完全沒有任何效果，只是我們提到的「索洛悖論」讓品牌商和零售商希望不再陷入投入產(chǎn)出不成比例的困境。
按照我與多位品牌商、零售商和第三方技術服務商的訪談后，結(jié)合我早期在沃爾瑪（中國）、東方家園家居建材、王府井百貨的數(shù)字化實踐，以及最近幾年的研究發(fā)現(xiàn)。
想要有效解決傳統(tǒng)零售的「數(shù)字化悖論」，需要找到方法能夠?qū)嶓w店線下的數(shù)據(jù)用于快速優(yōu)化線上的業(yè)務，這樣才能夠更有效率、更低成本地服務「高度數(shù)字化的消費者」，同時更快地提升業(yè)績。
騰訊和阿里更快地從幫助傳統(tǒng)零售「數(shù)字化」的轉(zhuǎn)型中感受到這些問題和矛盾，那么阿里提出「商業(yè)操作系統(tǒng)」以及騰訊提出的「.com 2.0」屬于順勢而為。
?一、阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的邏輯和野心
阿里是意識到不能再通過收購傳統(tǒng)零售企業(yè)和投資創(chuàng)辦新興零售業(yè)態(tài)來推動「數(shù)字化」，新零售導致的結(jié)果就是阿里投入也很大，產(chǎn)出卻也很少。（從財報可以獲悉阿里的費用在上升、收入在放緩，盒馬鮮生、餓了么、阿里大文娛等出現(xiàn)虧損）
其次是電商平臺本身并不具備優(yōu)化線下實體的能力，線上的流量也無法很好地轉(zhuǎn)化至線下，線下的用戶在阿里體系和平臺架構(gòu)下轉(zhuǎn)化效果微乎其微。
并且那些非投資的零售商們，對于阿里的數(shù)字化轉(zhuǎn)型設計抱有顧慮，如何通過另外的思路讓整個零售業(yè)能夠納入阿里的版圖，這是擺在阿里集團新舵手——張勇面前特別棘手，又急需更快解決的問題。
在我看來阿里的商業(yè)操作系統(tǒng)總結(jié)起來有兩個方面：
1?從平臺電商向技術架構(gòu)轉(zhuǎn)型，阿里云和達摩院成為未來非常重要的「數(shù)字化」團隊；
2?弱化新零售的概念，變?yōu)楦唧w務實的「商業(yè)操作系統(tǒng)」，打造具備服務和強大盈利能力的「技術中臺」和「服務中臺」。
阿里希望通過這樣的轉(zhuǎn)型，意圖實現(xiàn)上述目的。
無論是「技術中臺」還是「服務中臺」，阿里商業(yè)操作系統(tǒng)必須面臨一個巨大的矛盾：引入第三方服務商再次成為平臺型的中臺，還是自主建設變成和第三方服務商競爭的獨立中臺？
其次就是阿里仍然面臨著流量提升和線上轉(zhuǎn)化難度的問題，傳統(tǒng)零售「數(shù)字化悖論」從企業(yè)的經(jīng)營層面來看，仍然很難因為阿里提出的商業(yè)操作系統(tǒng)出現(xiàn)革命性的變化。
當然，阿里屬于中心化平臺驅(qū)動、強管控的封閉生態(tài)系統(tǒng)，之所以提出「商業(yè)操作系統(tǒng)」也是清楚這種投資管控模式無法再持續(xù)、現(xiàn)金流壓力太大、盈利模式有風險，希望將非投資的各類公司繼續(xù)以「操作系統(tǒng)」的方式納入自己的生態(tài)體系以應對競爭。
?二、騰訊.com2.0如何破解「數(shù)字化悖論」？
騰訊從「人」和「去中心化」的角度開始幫助傳統(tǒng)零售做「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」，提出了一種與阿里不同的理念——.com 2.0
如何去理解這個理念及其背后的邏輯？
從零售商和品牌商角度來看，它們線上的零售業(yè)態(tài)主要有2類，.com 1.0作為品牌自有的PC官方商城，是互聯(lián)網(wǎng)與線下完全隔絕的狀態(tài)，以阿里和京東為代表的中心化電商則作為線上零售的主要業(yè)態(tài)，這部分卻受制于平臺規(guī)則，且無法擁有自己的數(shù)字資產(chǎn)。
那么騰訊提出的.com 2.0則是從前至后的全面融合，前臺的數(shù)字化進程產(chǎn)生的新業(yè)態(tài)將在移動互聯(lián)網(wǎng)體系中出現(xiàn)，后臺的數(shù)字化又能進一步將線下的數(shù)據(jù)和零售企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)與線上的數(shù)據(jù)和新業(yè)態(tài)結(jié)合，實現(xiàn)全面的線上快速優(yōu)化提升業(yè)績，線下持續(xù)優(yōu)化穩(wěn)步提升的「雙效增長」目標。
騰訊智慧零售最終將實現(xiàn)用戶資產(chǎn)的數(shù)字化及全渠道數(shù)字化運營。
一方面將現(xiàn)有成熟業(yè)態(tài)的客流數(shù)字化，這是存量的數(shù)字化。
這個存量數(shù)字化的過程是具有「私域、全渠道覆蓋和規(guī)?；沟奶攸c。
并不是將成熟業(yè)態(tài)的客流平臺化，然后通過競價排名花高額成本爭搶本來就屬于自己的客流。
之前平臺化電商的這種線下轉(zhuǎn)換至線上的數(shù)字化運營邏輯，就一直讓我及就職的沃爾瑪、東方家園家居建材、王府井百貨的高層們無法理解：為什么我自己的用戶轉(zhuǎn)換至電商平臺，還要我再花錢和其它同樣轉(zhuǎn)換自己用戶到同個電商平臺的商家「競價」？
許許多多的零售商和品牌商們很難理解這樣的「數(shù)字化經(jīng)營邏輯」，有實力的紛紛投入巨資建立屬于自己的獨立B2C商城，卻受困于技術、運營和營銷能力只能就范，老老實實回到電商平臺進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才出現(xiàn)了前面提到的「數(shù)字化悖論」的部分。
另一方面則是新增業(yè)態(tài).com 2.0，這是幫助商家做增量的。
想要了解騰訊智慧零售的.com 2.0的新增業(yè)態(tài)，先來了解什么是業(yè)態(tài)，簡單點理解就是「營業(yè)形態(tài)」。
線下成熟的業(yè)態(tài)：超市、購物中心、專賣店、便利店等。
電商成熟的業(yè)態(tài)：中心化電商平臺或SAAS開設的網(wǎng)店和獨立的B2C網(wǎng)站或APP。
線下成熟的業(yè)態(tài)之所以很難與電商成熟的業(yè)態(tài)進行有效結(jié)合，實現(xiàn)「雙效增長」，最主要的原因還是在于轉(zhuǎn)換效率太低，而且數(shù)據(jù)無法共享。
騰訊公司副總裁林璟驊面對現(xiàn)場上千位零售行業(yè)從業(yè)者，探討用戶數(shù)字化推動下的人、貨、場邊界溶解趨勢，以及助推零售業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中獲得實質(zhì)增長的 .com 2.0新增業(yè)態(tài)合集。
在過去一年，騰訊智慧零售已經(jīng)與超過20家企業(yè)共同打造零售數(shù)字化的標桿案例。我們最大的收獲是幫助這些企業(yè)創(chuàng)造了增量，某些企業(yè)的增量甚至高達10%。
?（一）騰訊智慧零售.com 2.0的三種全新業(yè)態(tài)：
日本學者安士敏先生認為：「業(yè)態(tài)是定義為營業(yè)的形態(tài)」。
業(yè)態(tài)是零售店向確定的顧客群提供確定的商品和服務的具體形態(tài)，是零售活動的具體形式。
通俗理解，業(yè)態(tài)就是指零售店賣給誰、賣什么和如何賣的具體經(jīng)營形式。
騰訊的 .com 2.0則重新定義了業(yè)態(tài)，它包括三個特點：
擁有私域流量和用戶，這些并不和其它網(wǎng)店共享，線下實體店進行線上引流時，就能夠避免將自己的用戶帶到競爭對手，零售商和品牌商的數(shù)字化投入不會被電商平臺消耗和內(nèi)化；
實現(xiàn)全渠道覆蓋，不僅線下的用戶能夠高效低成本地導流至線上，線上的流量也能夠高效地導入到實體門店，而不只是單純的線上化；
規(guī)?；簿褪钦f這個業(yè)態(tài)必須是可持續(xù)、可復制，且能賺錢、能創(chuàng)造增量的。
符合.com 2.0特點的新業(yè)態(tài)有三種：小程序官方旗艦店、官方導購、社交裂變。
1?小程序官方旗艦店
有別于阿里的淘寶、天貓的中心化電商平臺開設的網(wǎng)店和獨立的B2C網(wǎng)站或APP，小程序官方旗艦店適用于所有細分領域，包括實物和非實物，消費品和工業(yè)品。
小程序官方旗艦店之所以成為一個全新的業(yè)態(tài)，根據(jù)張小龍在16年小程序上線初始定義的特點，非常適合線下實體店轉(zhuǎn)換用戶至線下形成「存量的數(shù)字化」：
無需安裝：這個特點在線下實體店中顯得非常重要，因為時效和移動以及網(wǎng)絡流暢度等影響，像淘寶、天貓、京東等電商app，及零售企業(yè)獨立app，要安裝或搜索網(wǎng)店的情況下，線下用戶無法更高效地轉(zhuǎn)換至線上，造成巨大的流失。
觸手可及：這個很容易理解，線下掃小程序碼后即時進入網(wǎng)店界面瀏覽購買，且無商品數(shù)量限制。
用完即走：這個特點我個人感觸特別深，原來桌面掃碼點餐在公眾號時代就開始嘗試，可效果一直不好。因為流程太長：關注、點彈出的消息或菜單、選擇后點餐。雖然感覺上可以獲取關注的粉絲，卻達不到減少服務員提高效率的目的?，F(xiàn)在用小程序明顯便捷很多，掃碼點餐成為習慣。
我因為這個還專門分析了美團和餓了么的「桌面戰(zhàn)爭」！
而像服飾、快消品等品類，那就不是簡單的用戶習慣和服務員降本增效問題了，而是轉(zhuǎn)化率提升的關鍵指標，畢竟這些品類的商家和進入餐廳不輕易再換不同，消費者一旦覺得太繁瑣，直接離店走人了。
另外小程序早已可以關聯(lián)關注公眾號，等用戶買單付款后，再通過優(yōu)惠券或其它活動引導關注，同樣可以獲得公眾號粉絲的增長。
先成交后關注顯然比先關注后成交，來得很實在些。
無需卸載：這個對于用戶來說是利好，對于商家來說更是「利好中的利好」，因為用戶離店后可以有更大的機會再次「回訪」你的小程序旗艦店并產(chǎn)生「復購」，而商家無須再投入人力每天推送信息響起用戶。
采用小程序官方旗艦店新業(yè)態(tài)的商家實踐中，小程序購買轉(zhuǎn)化率超過行業(yè)3倍，新增會員數(shù)為平日 1.5 倍。
2?官方導購
按照業(yè)態(tài)定義，導購本身是無法被定義為傳統(tǒng)零售「業(yè)態(tài)」。在廣義的業(yè)態(tài)定義和騰訊智慧零售的.com 2.0的邏輯里，官方導購成為新業(yè)態(tài)是成立的。
因為官方導購本身通過騰訊的微信（包括企業(yè)微信）即可以輕松實現(xiàn)線上和實體店的銷售「雙效增長」，在微信體系里：導購本身就是「一個店」！
應用案例：
綾致時裝集團最主要的營銷資產(chǎn)是全國7000多家門店內(nèi)的40000多名導購。騰訊智慧零售與綾致一起開發(fā)了專門服務導購的小程序「WeMall」，讓導購打破門店時空界限，在社交平臺上更高效、更有溫度地連接顧客。
在雙方共同發(fā)起的導購競賽中，WeMall單月銷售超過4500萬，其中19%屬于跨城市購買，20%的銷售來自閉店時間。
從這個邏輯的來分析，騰訊智慧零售的.com 2.0在廣義的業(yè)態(tài)中創(chuàng)新了「業(yè)態(tài)」。
3?社交裂變
這是另外一個被騰訊智慧零售.com 2.0創(chuàng)新的「業(yè)態(tài)」。
許多傳統(tǒng)零售企業(yè)到目前為止還只是簡單地將「社交裂變」作為營銷方式交由市場部或者新設立的「增長團隊」來操作。
在騰訊智慧零售.com 2.0的定義里，社交裂變已經(jīng)不只是簡單的移動社交時代的「營銷方式」。
社交裂變成為實體店線下用戶轉(zhuǎn)換至線上并獲取新用戶，然后擴大經(jīng)營和服務范圍，并實現(xiàn)訂單轉(zhuǎn)換的零售「新業(yè)態(tài)」。
只要是涉及到直接交易的「營業(yè)的形態(tài)」都可以定義為「業(yè)態(tài)」，傳統(tǒng)的營銷方式只是完成投放和獲客，轉(zhuǎn)化成訂單涉及的因素過多和太復雜，一般都由運營部門負責完成。
營銷部門和運營部門分工明確，一個「拉客」，一個「接客」。在電商平臺，同樣是這樣的分工，這種分工導致的結(jié)果就是不精準且成本過高的獲客使得轉(zhuǎn)化效率低且收益低，出現(xiàn)了傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的「索洛悖論」。
騰訊智慧零售.com 2.0重新定義的三種新業(yè)態(tài)，在一定程度上破解了這一悖論，同時滿足數(shù)字化程度越來越高的消費者，將傳統(tǒng)零售企業(yè)不得不數(shù)字化又成本過高、效率太低，ROI達不到預期的「數(shù)字化悖論」一并破解了。
騰訊智慧零售.com 2.0通過創(chuàng)新的三種零售電商業(yè)態(tài)，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)不再受到「數(shù)字化悖論」的影響，能夠高歌猛進推動數(shù)字化進程。但是在騰訊體系的優(yōu)勢下，仍然存在著一個核心問題：
去中心化意味著品牌自主發(fā)展，自立自營，百花齊放，高度個性化，但是高度的個性化會使得進入的門檻較高，可復制性弱。騰訊智慧零售如何幫助企業(yè)獲得可規(guī)?；膶嵸|(zhì)性的「雙效增長」？能否從個性中總結(jié)出來共性？
?（二）騰訊智慧零售.com 2.0的CEO工程
構(gòu)建 .com 2.0是一個很大的挑戰(zhàn)，不僅需要技術的升級，同時也需要管理的升級，這是一項CEO工程。
這項工程的實現(xiàn)有三大關鍵點，分別是通觸點、通績效、通數(shù)據(jù)，我們稱之為‘三通工程’。
如果只是通過創(chuàng)新業(yè)態(tài)破解傳統(tǒng)零售的「數(shù)字化悖論」，還遠遠不能完全實現(xiàn)「雙效增長」。
內(nèi)部（也就是后臺）的組織變革和管理創(chuàng)新才是傳統(tǒng)零售數(shù)字化更加重要的部分，這個部分在業(yè)內(nèi)被稱之為「一把手工程」或「CEO工程」，這是因為CEO擁有一家企業(yè)最高的決策權，能夠為創(chuàng)新業(yè)態(tài)的發(fā)展和數(shù)字化調(diào)配人力和資金，同時還能根據(jù)前臺的變化進行組織變革和管理創(chuàng)新。
CEO還是那個最終為企業(yè)ROI負責的人。
「CEO工程」在騰訊智慧零售.com 2.0的理念沒有提出時，許多努力一方面是提升CEO對于數(shù)字化創(chuàng)新的認知，其次則是讓CEO來決定數(shù)字化需要多少預算的投入和需要做哪些決策，期望借此在數(shù)字化過程中提升效率。
結(jié)果并沒有那么如經(jīng)理人和數(shù)字化團隊所愿，根據(jù)德勤咨詢最新的一份對11個國家的361名高管進行調(diào)查的報告指出：
與最新的工具包相比，傳統(tǒng)企業(yè)高管更注重傳統(tǒng)工具的升級。
針對這種現(xiàn)象，實現(xiàn)騰訊智慧零售.com 2.0的關鍵路徑——通觸點、通績效、通數(shù)據(jù)的「CEO三通工程」又是什么樣的思路，這些思路能否幫助傳統(tǒng)企業(yè)的高管更快地提升認知和有效利用數(shù)據(jù)進行快速決策，提升ROI和「雙效增長」？
1、所謂「通觸點」是將原來的入口式流量思維，轉(zhuǎn)變成「觸點管理」思維。
無論是企業(yè)內(nèi)部的個人還是線下實體店的導購，抑或是小程序旗艦店、實體店、每個用戶都是一個「觸點」，利用微信公眾號、朋友圈、群、企業(yè)微信等都能夠有效相互觸達并形成線上的「數(shù)字資產(chǎn)」。
騰訊智慧零售在其中為品牌商和零售商提供深度診斷，分析品牌的有效觸點，扶持品牌打造極致觸點體驗，并在短期實現(xiàn)可見的業(yè)績增長。
2?所謂「通績效」則是將原來實體店和線上網(wǎng)店、分銷渠道的績效管理「割裂」的情形改變，以新KPI為驅(qū)動調(diào)整組織架構(gòu)，騰訊智慧零售會為品牌商和零售商體系化梳理「觸點」，然后為不同的「觸點」量身打造業(yè)務體系，在此基礎上進行組織職責和KPI歸屬調(diào)整，并對整個績效體系持續(xù)優(yōu)化，直至看到業(yè)績增長。
「績效」的互通得到有效解決，才能使得傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化進程效率大為提升，CEO們也能夠從鎖碎而細節(jié)的運營決策中抽身，通過數(shù)據(jù)的分析進行決策，不需要學習過多的新工具和新技術，有更多的時間在行業(yè)、資本和企業(yè)戰(zhàn)略的層面進行「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」。更低成本，更高效率地實現(xiàn)「雙效增長」。
3?所謂「通數(shù)據(jù)」主要是結(jié)合騰訊數(shù)據(jù)能力，把企業(yè)數(shù)字化過程中的不同數(shù)據(jù)實現(xiàn)互通，騰訊數(shù)據(jù)智庫（TDC）可通過接入商家的一方數(shù)據(jù)，消除線上和線下數(shù)據(jù)無法融合互通的障礙，并進行不同維度的消費洞察，不僅能夠幫助品牌精細化運營私域流量，還能推動CEO在高階能力的應用和高階決策的產(chǎn)出。
「三通工程」有著一定的與零售商持續(xù)溝通背景。田江雪告訴媒體，過去一年多時間，騰訊跟合作零售商一線員工更多是在做通觸點這件事。
與此同時，騰訊智慧零售團隊也在定期、高頻與企業(yè)CEO溝通，這無可避免會共同審視企業(yè)組織架構(gòu)及績效考核。
田江雪舉去年與永輝超市合作推出的前置倉模式——「永輝生活到家倉」為例，當時已經(jīng)在考慮，社群運營該由誰來管控，以及績效指標考核問題。
不過，即便是一年探索下來，田江雪仍稱智慧零售目前只處于起步階段。
田江雪表示，騰訊跟去年的標桿合作伙伴，剛剛開始關注一些核心指標，包括線下客流數(shù)字化程度、不同場景下用戶資產(chǎn)留存情況，以及線上私域流量成交額度。
在她看來，只有建立全面數(shù)字化跟蹤，以及豐富數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀，才能談得上轉(zhuǎn)型和升級。
說白了就是騰訊智慧零售親自下場，和大家一起做產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品，行動扎實、態(tài)度誠懇，為企業(yè)提高增量。
雖然騰訊智慧零售.com 2.0還是初級階段，卻有著巨大的數(shù)字化增長空間。
產(chǎn)業(yè)數(shù)字化是未來零售業(yè)趨勢
開始破解「數(shù)字化悖論」的零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化同樣仍處于初級階段。
通過我對產(chǎn)業(yè)模型的研究，技術架構(gòu)+運營管理將取代平臺和生態(tài)系統(tǒng)成為未來產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的進階形式，實現(xiàn)「產(chǎn)業(yè)價值鏈」重構(gòu)的目標。
如圖所示，產(chǎn)業(yè)鏈的形成首先是由社會分工引起的，在交易機制的作用下不斷引起產(chǎn)業(yè)鏈組織的深化。
在圖中，C1、C2、C3表示社會分工的程度，其中，C3>C2>C1表示社會分工程度的不斷加深。
中國現(xiàn)有的零售電商環(huán)境已經(jīng)出現(xiàn)了社會分工的變化，原來是零售電商平臺具有商品銷售和客服職能，現(xiàn)在則是通過移動互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡，個體和小微組織在逐漸取代零售電商平臺的銷售和客服職能。
這種社會分工的變化會進一步影響「市場交易程度」和「產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展程度」。
A1、A2、A3表示市場交易的程度，A3>A2>A1表示市場交易程度的不斷加深。從B2C到C2B，市場的交易程度也隨之加深。
B1、B2、B3表示產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展程度，其中，B3>B2>B1表示產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸和產(chǎn)業(yè)鏈形式的日益復雜化。
雖然對后端工業(yè)生產(chǎn)的鏈條沒有那么深的認知，但從許多的公開資料和數(shù)據(jù)研究中可以看出，中國和世界在產(chǎn)業(yè)鏈形式越來越接近同步，日益變得復雜。
零售商如果單純通過前端銷量來降低采購價格的方式，不再是最有效的低價零售模式，品牌商也不愿意再與這樣的零售電商平臺深度合作，因為這種模式有損它們的利益，類金融的零售模型無法消除「供零矛盾」。
無論是阿里商業(yè)操作系統(tǒng)還是騰訊智慧零售.com 2.0 ，均朝著技術架構(gòu)+運營管理的趨勢實現(xiàn)零售企業(yè)的「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」，這個過程勢必還要逐步改變品牌商的生產(chǎn)制造端，也就是我們近兩年在提的工業(yè)4.0 ，最終實現(xiàn)「產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化」并重構(gòu)「產(chǎn)業(yè)價值鏈」。
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