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昨天一篇名為《業(yè)績(jī)下滑、戰(zhàn)略迷失，什么導(dǎo)致聯(lián)想“失去的五年”?》的文章刷屏了，文章洋洋灑灑把聯(lián)想最近五年的得與失剖析了個(gè)透透徹徹，坤鵬論認(rèn)為，聯(lián)想的沒(méi)落最大的原因在于人，因?yàn)槠髽I(yè)是人做的，戰(zhàn)略是人定的，決策是人下的，所以怨不得任何外部因素。
坤鵬論前些天曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章，其中特意提到了中國(guó)企業(yè)的一大問(wèn)題，那就是創(chuàng)始人太把自己創(chuàng)辦的企業(yè)當(dāng)孩子，愛(ài)他護(hù)他寶貝著他，一直舍不得放手，自然就造成了企業(yè)總也無(wú)法長(zhǎng)不大，企業(yè)核心高管總也無(wú)法長(zhǎng)大，所以中國(guó)的企業(yè)一時(shí)輝煌可以，但長(zhǎng)久耀眼很難。
聯(lián)想的創(chuàng)始人是IT教父柳傳志，一位令人無(wú)比敬仰的老人，但他一樣沒(méi)有擺脫對(duì)聯(lián)想的母親情節(jié)，遲遲不愿意讓孩子離開(kāi)自己的懷抱，遲遲不斷奶。
這造成，聯(lián)想雖然也是國(guó)際大公司，但自柳傳志之后，再無(wú)與聯(lián)想品牌可以劃上等號(hào)的CEO，聯(lián)想依然是柳傳志的聯(lián)想，而不是楊元慶的聯(lián)想。
縱觀歷史，凡是皇帝背后還有強(qiáng)勢(shì)太上皇或是太后垂簾聽(tīng)政的朝代，往往主弱，國(guó)不興，官員結(jié)黨，拉幫結(jié)派，官僚盛行，治企業(yè)如治國(guó)，楊元慶的處境也是一模一樣，聯(lián)想自然也擺脫不了不興的宿命與軌跡。
“聯(lián)想是一個(gè)很好混的地方，在很多方面它與老式的國(guó)企沒(méi)什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯(cuò)誤就被認(rèn)為是功德圓滿，而如果你學(xué)會(huì)太極拳并用它來(lái)巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會(huì)活得更風(fēng)光!”一位聯(lián)想的員工曾這么說(shuō)。
“將主要責(zé)任推到下屬頭上，萬(wàn)一遇到問(wèn)題，按照聯(lián)想的慣例，進(jìn)退都有保障。”一位前聯(lián)想管理人士如此說(shuō)。
還有研究聯(lián)想多年的專家這樣說(shuō)到，為了使團(tuán)體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的“管理三要素”，但是，這個(gè)以建班子為核心的管理方式最終會(huì)演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來(lái)又成立他們自己的班子，依此類推，整個(gè)公司就會(huì)形成一個(gè)個(gè)縱向班子，派系自然就形成了。柳傳志也曾認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并將派系問(wèn)題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能避免。他不得不采取分拆聯(lián)想的辦法來(lái)留住郭為和楊元慶，本身就很能說(shuō)明問(wèn)題。
有媒體曾報(bào)道稱，甚至在接班人的挑選上，私人交情居然成為柳傳志作出選擇的決定因素。柳傳志曾說(shuō)：“楊元慶像我。”據(jù)說(shuō)20多年前柳傳志給楊元慶寫(xiě)了一封“肉麻情書(shū)”。在“情書(shū)”里，他這樣形容選擇接班人的條件：選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長(zhǎng)得漂亮的，也要選擇愛(ài)自己的，如果對(duì)方漂亮，但不足夠愛(ài)自己，又有何用?
這封信看似無(wú)厘頭，卻透露出柳傳志的真實(shí)想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創(chuàng)始人的理念和想法。從中可以看出，忠誠(chéng)和傳承是第一位的，能力是第二位的。楊元慶在這方面結(jié)合得最好，理所當(dāng)然成為柳傳志的接班人。
上行下效，聯(lián)想高層也繼承了這樣建班子的思路。
而在《業(yè)績(jī)下滑、戰(zhàn)略迷失，什么導(dǎo)致聯(lián)想“失去的五年”?》一文中這段講述也充分說(shuō)明了派系斗爭(zhēng)到了拿企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)武器的荒唐境界：“如果A產(chǎn)品是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的馮幸規(guī)劃的，即使負(fù)責(zé)開(kāi)放市場(chǎng)的曾國(guó)章賣(mài)了不少A產(chǎn)品，業(yè)績(jī)也不算在曾的下面;如果一個(gè)產(chǎn)品是曾國(guó)章規(guī)劃的，不是馮幸規(guī)劃的，那么這個(gè)產(chǎn)品也會(huì)受到限制，不能進(jìn)入聯(lián)想所有的渠道。”
在聯(lián)想，柳傳志語(yǔ)錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。有媒體這樣評(píng)價(jià)。想想看，語(yǔ)錄是何等高度，最少也是領(lǐng)袖級(jí)的!
當(dāng)然，企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題不可能，解決企業(yè)問(wèn)題最好的辦法是發(fā)展，是創(chuàng)新，是不斷地更新?lián)Q代，朝氣蓬勃，但柳傳志在聯(lián)想大如天，誰(shuí)也走不出他的這片天，而柳總也在無(wú)意識(shí)中一直撐起著這片天。
2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，柳傳志辭去聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)，說(shuō)是“主動(dòng)把舞臺(tái)讓給年輕人，讓他們有機(jī)會(huì)大展拳腳”，猶如“心愛(ài)女朋友”的楊元慶上位，柳總算是退居二線。
但真相是這樣的的嗎?
正像媒體所報(bào)道的那樣：“柳總從來(lái)就沒(méi)有退居過(guò)二線，包括聯(lián)想集團(tuán)在內(nèi)的聯(lián)想控股旗下公司所有的重大決策最后真正拍板的肯定還是柳總。柳總是當(dāng)之無(wú)愧的中國(guó)企業(yè)教父，即便是在全球范圍內(nèi)，有他這樣的戰(zhàn)略眼光和格局的企業(yè)家也不多。”
但在柳總退居二線的這段時(shí)間，聯(lián)想經(jīng)營(yíng)每況愈下，2009年柳傳志不得不重出江湖，出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)，重振聯(lián)想雄風(fēng)。
以上這些文字是在稱頌和謳歌柳傳志，但對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，他的不離不棄不放手，最終使得聯(lián)想和聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)們被那根牢牢攥在柳總手中的線控制著。
令坤鵬論難以理解的是，一個(gè)CEO居然將一個(gè)年盈利幾十億的企業(yè)帶到了虧損，不管有什么理由都應(yīng)該下臺(tái)，但柳傳志卻表現(xiàn)出了偉大母親的胸懷，不僅親自出來(lái)幫著收拾殘局，然后在2011年再次把聯(lián)想交給楊元慶，這簡(jiǎn)直是溺愛(ài)到極點(diǎn)直至缺失了企業(yè)家基本的果斷和決絕。
正像文章所說(shuō)，聯(lián)想這五年不斷出錯(cuò)，對(duì)線下和互聯(lián)網(wǎng)渠道的崛起視而不見(jiàn);目睹小米等重視用戶體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)公司紛紛崛起，不僅技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新依舊緩慢，而且還盲目自大，在2012年秋天的一次內(nèi)部高管會(huì)議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說(shuō)小米即使呼聲很大也就幾百萬(wàn)銷量，肯定是聯(lián)想的手下敗將;內(nèi)部管理也缺乏自我批判精神和快速反應(yīng)機(jī)制，錯(cuò)失關(guān)鍵機(jī)遇。
今日的果，都是昨日的因，現(xiàn)在的聯(lián)想管理層有沒(méi)有錯(cuò)，肯定有，但最大的因還是柳總當(dāng)年種下的，這些因曾經(jīng)讓聯(lián)想異軍突起，但時(shí)代在改變，企業(yè)在改變，市場(chǎng)在改變，環(huán)境在改變，對(duì)手在改變，而這些因反而積累成了負(fù)累，拖住了聯(lián)想的腳步。
比如柳傳志語(yǔ)錄中除了“管理三要素”、“貿(mào)工技”(奠定了聯(lián)想重營(yíng)銷，輕科技的基因)外還有兩條影響深遠(yuǎn)。
一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無(wú)法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過(guò)三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。”
二是關(guān)于什么事能做的一般原則，“沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。”
一位對(duì)聯(lián)想研究較深的專家認(rèn)為，這兩條語(yǔ)錄實(shí)際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動(dòng)蕩險(xiǎn)惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路;但它在總體上是排斥風(fēng)險(xiǎn)和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級(jí)后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會(huì)加劇它的這種傾向。
這似乎可以解釋，為什么聯(lián)想在不斷的變化中總是慢半拍，比如：互聯(lián)網(wǎng);比如：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng); 比如：智能手機(jī)。
這種策略取向固然可以使公司少冒風(fēng)險(xiǎn)，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但“柳傳志追求穩(wěn)妥可見(jiàn)的成功無(wú)可厚非，不過(guò)也許他真的可能就此失去成為偉大的機(jī)會(huì)。”
與聯(lián)想柳傳志形成鮮明對(duì)比的是步步高段永平。
2001年，段永平對(duì)步步高進(jìn)行了股份拆分，成立了三家相對(duì)獨(dú)立的公司。在其的牽頭下，出資3000萬(wàn)成立了OPPO品牌，陳明永成了OPPO的CEO。vivo則是步步高通信負(fù)責(zé)人沈煒2011年成立的品牌，這兩家公司既有共同的基因，又是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
2002年，40多歲正值壯年之際段永平退居幕后，直接移民到美國(guó)，做起甩手掌柜，陪伴孩子，享受生活，在看到了一本巴菲特談投資的書(shū)后，決定殺進(jìn)股市，開(kāi)始專注投資與慈善。用他自己的話就是“只是每年回國(guó)兩次參加步步高的董事會(huì)。”
結(jié)果!
OPPO和vivo很成功!
段永平在投資領(lǐng)域，也做得風(fēng)生水起。
當(dāng)年在網(wǎng)易最缺錢(qián)的時(shí)候，段永平入注2000萬(wàn)美金。幾年以后，隨著網(wǎng)易在NASDAQ上市成功，股價(jià)上漲50倍以上。段永平的這一筆投資就凈賺10億美元以上。
段永平還有大量別的投資，搜狐，新浪等中國(guó)概念股也是其投資對(duì)象。據(jù)段永平自己說(shuō)，過(guò)去幾年他在美國(guó)炒股賺到的錢(qián)，比此前他在國(guó)內(nèi)做十多年企業(yè)賺的錢(qián)還要多得多。
據(jù)業(yè)內(nèi)傳聞，段永平很可能是中國(guó)隱形的首富。
這才是真正的人生贏家!
兩相對(duì)比，讓坤鵬論想起了幼兒教育中一句名言：放才是對(duì)孩子最大的愛(ài)!
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