移動互聯(lián)網(wǎng)再造了信息的采集、處理方式，改變了人們的生活和行為習(xí)慣，重塑了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營模式，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展逐漸進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使金融行業(yè)服務(wù)客戶的方式發(fā)生了革命性的變化。
美國老牌互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)Prosper CEO表示，現(xiàn)在的時代是移動金融時代，桌面會被移動全面取代。特別是伴隨著90后、00后客戶的崛起，移動金融將引領(lǐng)風(fēng)向。在這樣的革命性變化中，生態(tài)建設(shè)、場景建設(shè)成為了各家轉(zhuǎn)型的必然之舉。
轉(zhuǎn)型路中要為自身的生存進(jìn)行生態(tài)建設(shè)和場景建設(shè)，那么如何改造自身才能適應(yīng)新生態(tài)和新場景呢?答案便是：去中心化，跨界聯(lián)動。
互聯(lián)網(wǎng)金融移動轉(zhuǎn)型新規(guī)律
今年4月，齊魯證券總裁畢玉國在公開場合曾經(jīng)上表示，目前互聯(lián)網(wǎng)金融主要有三大要害：一是互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)無法通過同質(zhì)競爭實現(xiàn)超越，只能是顛覆性的創(chuàng)新替代，不斷推陳出新。而在此過程中，“強(qiáng)者恒強(qiáng)”與“創(chuàng)新者逆襲”都要符合演進(jìn)邏輯。二是互聯(lián)網(wǎng)金融將打破金融服務(wù)的約束邊界，通過互聯(lián)網(wǎng)觸角擺脫空間的限制，一個更便利、更關(guān)聯(lián)、更全面的金融生態(tài)系統(tǒng)才能逐步形成，將進(jìn)一步提高金融服務(wù)的覆蓋面，增強(qiáng)金融多層次服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的能力。三是馬太效應(yīng)非常明顯，規(guī)模越大，邊際成本越低，邊際效益越高。
互聯(lián)網(wǎng)金融的三大要害實際上正是如今互聯(lián)網(wǎng)接入金融領(lǐng)域之后的競爭規(guī)律。在面臨這樣的競爭規(guī)律時，傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)成為了舊時代的恐龍，唯有去中心化、跨界聯(lián)動才能完成互聯(lián)網(wǎng)金融的移動轉(zhuǎn)型。
去中心化：滲透各個行業(yè)
去中心化是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中形成的社會化關(guān)系形態(tài)和內(nèi)容產(chǎn)生形態(tài)，是相對于“中心化”而言的新型網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容生產(chǎn)過程。隨著主體對客體的相互作用的深入和認(rèn)知機(jī)能的不斷平衡、認(rèn)知結(jié)構(gòu)的不斷完善，個體能從自我中心狀態(tài)中解除出來，充分發(fā)揮自身能量，稱之為去中心化。
傳統(tǒng)的銀行或傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)是典型的中心化結(jié)構(gòu)，面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮，他們堅持大組織的巨無霸模式，更多是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個工具或一種通道。比如銀行做網(wǎng)銀，傳統(tǒng)的基金在互聯(lián)網(wǎng)上銷售他的產(chǎn)品，但這種簡單的產(chǎn)品上網(wǎng)的方式成本太高、效率太低，而且缺乏和客戶對接的場景，很難把金融作為一種服務(wù)推廣開來。
而去中心化的互聯(lián)網(wǎng)金融可能更多地是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個平臺，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司玖富在互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)的2013年就放棄PC戰(zhàn)略，專注執(zhí)行移動金融戰(zhàn)略并推廣生態(tài)鏈模式;放棄線下大面積鋪設(shè)網(wǎng)點的傳統(tǒng)模式，直接把重心轉(zhuǎn)移到移動端。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，玖富實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的融合，滲透進(jìn)入市場的各個細(xì)分領(lǐng)域，打破了傳統(tǒng)領(lǐng)域和行業(yè)的壟斷，實現(xiàn)了金融方面業(yè)態(tài)與結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，填補(bǔ)了市場空缺。
在這樣的環(huán)境中，玖富強(qiáng)調(diào)“非移動不創(chuàng)業(yè)”，先后內(nèi)孵了6-7個移動金融產(chǎn)品，均是基于微信公眾號發(fā)展起來的業(yè)務(wù)。目前玖富注冊用戶已經(jīng)突破1600萬，業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，其移動端用戶占比更是超過93%。在這種去中心化的架構(gòu)下，還出現(xiàn)了用一個微信公眾號創(chuàng)造了33億交易額奇跡的悟空理財。
平臺效應(yīng)、聚合效應(yīng)和長尾效應(yīng)在這樣的去中心化的環(huán)境中逐漸顯現(xiàn)。豪不夸張地說，“衣食住行”玖富幾乎可以滲透任何行業(yè)。在餐飲O2O行業(yè)，與餐飲巨頭“易淘食”達(dá)成戰(zhàn)略合作;在汽車金融領(lǐng)域，與58同城、趕集網(wǎng)、易車網(wǎng)展開合作;而在通信領(lǐng)域，玖富的產(chǎn)品可在手機(jī)零售商迪信通全國2000家門店進(jìn)行分期付款。玖富創(chuàng)始人兼CEO孫雷對此認(rèn)為，玖富希望能夠?qū)⒆陨懋a(chǎn)品與合作方的客戶群體、應(yīng)用場景結(jié)合起來，切入到業(yè)務(wù)中去，滿足傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)無法滿足的金融業(yè)務(wù)，這也是玖富金融服務(wù)的理念。
跨界聯(lián)動：擴(kuò)展生態(tài)場景
去年9月，銀監(jiān)會副主席閻慶民在夏季達(dá)沃斯論壇上表示，互聯(lián)網(wǎng)跨界金融應(yīng)該以新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)品、新機(jī)制進(jìn)行跨界創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，新的業(yè)務(wù)模式正在重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)也利用自身渠道和載體，培育新的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)態(tài)系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融在這種環(huán)境中應(yīng)該不斷拓展應(yīng)用場景。
去中心化的業(yè)務(wù)展開使得玖富滲透進(jìn)入了各個行業(yè)，但在進(jìn)入2015年，玖富又提出“Link&Plus”戰(zhàn)略，企圖不斷擴(kuò)展生態(tài)場景，展開全方位、多領(lǐng)域、多層次的服務(wù)。“Link&Plus”戰(zhàn)略中，Link主打跨界，指的是玖富作為移動互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺，可以連接一切可用于理財、分期、借貸、大數(shù)據(jù)征信等業(yè)務(wù)的應(yīng)用場景入口，為用戶提供移動便捷的小微金融服務(wù);而Plus是指通過內(nèi)外孵化加速模式，不斷地增加玖富新的產(chǎn)品和創(chuàng)新點。Link和Plus相輔相成， Plus主內(nèi)，通過內(nèi)孵的模式創(chuàng)新出新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品;而Link主外，不斷以跨界的方式深入滲透至各個行業(yè)，實現(xiàn)金融行業(yè)的一條龍服務(wù)。
金融背景出身的孫雷認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)金融的核心戰(zhàn)場就是應(yīng)用場景，所以在2013年發(fā)力移動金融，玖富就利用智能手機(jī)的普及化浪潮，迅速介入到用戶日常消費(fèi)服務(wù)之中。玖富首創(chuàng)的“向陽花”渠道伙伴模式已經(jīng)覆蓋183個城市，且以每月新增15到30個合作伙伴的速度擴(kuò)張，同時，在各種消費(fèi)場景中尋找龍頭企業(yè)進(jìn)行跨界合作。
內(nèi)孵跨界，互聯(lián)網(wǎng)金融前景何在?
Link&Plus如兩大拳頭展開了，那么，玖富真正的意圖是什么呢?目前的玖富是一個P2P平臺，但常規(guī)的 P2P模式，難以建立起差異化的核心競爭力。這種低頻的服務(wù)替代性極強(qiáng)，用戶遷移成本低，追逐高收益，鮮有忠誠度可言。
P2P只是金融機(jī)構(gòu)發(fā)展的一個階段性的形態(tài)，未來要做的是粉絲用戶的移動金融賬戶平臺，進(jìn)入各種消費(fèi)場景，提供多種理財選擇，成為用戶不可或缺的金融賬戶體系。在這樣的戰(zhàn)略過程中，需要極強(qiáng)的在線的風(fēng)險評估、在線的P2P資金匹配能力，因為掌握風(fēng)控核心技術(shù)是P2P公司發(fā)展的“命門”。未來P2P行業(yè)內(nèi)能夠獲得市場競爭力的公司，關(guān)鍵在于要能夠做好風(fēng)險評估和定價。舉個極端的例子，借款給10個人，即使只有1個人能還款，但是只要利率定價足夠高還是可以做這筆生意的。
P2P公司在風(fēng)控技術(shù)方面做好有兩個條件：第一，整個團(tuán)隊有很強(qiáng)的金融和小微貸行業(yè)風(fēng)控背景;第二，要專注于建立自身的數(shù)據(jù)分析能力和風(fēng)控審核模型。即通過分析借款客戶的不同行為特征等數(shù)據(jù)，通過非線性回歸、決策樹分析等建模方法建立評分卡和風(fēng)控審批決策體系。實際上，玖富經(jīng)過多年探索，已經(jīng)成功開發(fā)出智能信用量化決策系統(tǒng)，大大降低了操作風(fēng)險。與技術(shù)單一的P2P公司不同，玖富擁有深厚的銀行數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗，權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的P2P網(wǎng)貸行業(yè)評級中，玖富排名前三，AA級排名第一。
加強(qiáng)自身風(fēng)控建設(shè)，去中心化、跨界聯(lián)動，互聯(lián)網(wǎng)金融必將在理性的發(fā)展中迎來繁榮的春天。而在這樣的戰(zhàn)略和風(fēng)控下成長起來的金融機(jī)構(gòu)，其未來即有可能是一個互聯(lián)網(wǎng)金融的大型開放平臺，這樣一個平臺能夠構(gòu)建一個應(yīng)用場景里強(qiáng)化共贏的生態(tài)合作圈，這樣的未來值得期待。
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